Çalışan bağlılığını sağlamak için neler yapabiliriz?

Çalışan mutluluğu ve bağlılığı neden önemli?

Araştırmalar çalışan mutluluğu ve bağlılığının öneminin aşikar olduğunu ve bunun bir organizasyonun sağlığını ölçmek için en önemli göstergelerden biri olduğunu gösteriyor. Biliyoruz ki başarılı şirketler çalışan bağlılığını iyileştirme stratejilerini kurumsal hedeflerinden biri haline getirmişler, bunların ticari başarıya etkilerini biliyorlar ve uzun vadede KPI’lar ile ölçümlüyorlar.

Peki, biz Vodafone’da bu konuyla ilgili neler yapıyor, nasıl sonuçlar elde ediyoruz? İşte yanıtları…

2014-Mayıs 

Pınar Kalay

Vodafone Türkiye İcra Kurulu Başkan Yardımcısı

 

Gallup, çalışan memnuniyeti ve bağlılığının ticari ve finansal başarıya etkileri konusunda 30 ülke, 23 bin 910 iş yeri ve 17 milyon çalışanla oldukça kapsamlı bir çalışma gerçekleştirdi. Bu araştırmaya göre, çalışan memnuniyeti yüksek olan şirketler daha karlı, daha müşteri odaklı, güvenli ve çalışanları bu şirketlerden ayrılmak konusunda daha isteksiz.

 

Bu araştırmaya katılan ciro ve karlılık açısından en başarılı şirketlerde her 9.57 mutlu çalışana 1 mutsuz çalışan, yine araştırmaya katılmış ‘averaj’ başarı gösteren şirketlerde ise her 1.83 mutlu çalışana 1 mutsuz çalışan düşüyor. Çalışan memnuniyeti en yüksek olan şirketlerde averaja göre müşteri odaklılığının %12 oranında, verimliliğin %18 oranında, karlılığın %12 oranında daha yüksek olduğu tespit edilmiş.

 

En düşük çalışan bağlılığına sahip şirketlerde ise %31 ile %51 arasında değişen ‘turnover’, averaja göre %51 envanter ve stok kaybı, %62 oranında daha fazla iş kazası görülmüş. Bu çalışmada çalışan bağlılığının düşük olmasının çalışanların verimliliğine, kazalara, envanterde azalmalara, çalışanların kısa süre çalışıp iş değiştirmesi ve buna istinaden ek maliyetler ve bilgi/tecrübe kaybına neden olduğu gözlenmiş.

 

Tüm bu örnekler çalışan mutluluğu ve bağlılığının öneminin aşikar olduğunu ve bunun bir organizasyonun sağlığını ölçmek için en önemli göstergelerden biri olduğunu gösteriyor. Biliyoruz ki başarılı şirketler çalışan bağlılığını iyileştirme stratejilerini kurumsal hedeflerinden biri haline getirmişler, bunların ticari başarıya etkilerini biliyorlar ve uzun vadede KPI’lar ile ölçümlüyorlar.

 

Vodafone’da da çalışan memnuniyeti ve bağlılığı anketi tüm çalışanların katılımı ile her sene tekrarlanıyor. Bu anketten çıkan ana sonuçlar:

‘Bağlılık Endeksi’,

‘Yönetici Endeksi’

Vodafone ürünlerini kullanma ve tavsiye etme skoru

VF Davranışları olan Hız, Sadelik ve Güven

 

Her yöneticimizin kendi bölümünün yıllık performansının ölçümlendiği ve sene sonu performans priminin bağlı olduğu göstergeler.

 

Bunların yanı sıra tüm yöneticiler için ölçümlenen şirketin ana KPI’ları içinde organizasyon verimliliği, şirketin üst düzeyinde ve bölümlerdeki kadın çalışan oranı, şirketin itibar skoru, en iyi şirketler içinde sıralamamız ve bir önceki seneye göre gelişim hedefleri yer alıyor. Artan pazar payımız ve sürdürülebilir başarımızda çalışanlarımızın Vodafone’a olan bağlılığının ve inancının gerçek başarı nedenimiz olduğunu düşünüyorum.

 

Çalışanların mutlu ve şirkete bağlı olduklarını nasıl anlayabiliriz?

 

Yapılan farklı bir araştırmada, Yönetim Kurulu Üyelerinin %20’si çalışanlarının memnuniyetinin rakip firma çalışanlarına göre daha yüksek olduğunu düşünürken, Yönetim Kurulu’nda olmayan çalışanların %7’si böyle düşünmüş. Burada bu algıyı yönetebilmek ve organizasyonun gerçek durumunun anlaşılmasını sağlamak çok önemli.

 

Çalışanların bağlılığını yıllık çalışan memnuniyeti anketleri ile anlamak mümkün ama bundan daha önemlisi bu anketlerin derinine inip çalışanların geri bildirimleri ile ilgili gerçek nedenleri anlamak... Aynı zamanda çıkış mülakatlarını okumak, kendini tekrar eden konu ve olaylar üzerinde aksiyon almak da kalan çalışanların bağlılığı açısından ve yapılması gerekenler ile ilgili önemli bilgi kaynakları…

 

Çalışan bağlılığı anketi senede bir kez yapılıyor ve bir kişi ayrıldığında artık onun için çok geç.

O zaman çalışan bağlılığını sürekli olarak nasıl anlayabiliriz?

 

İş psikolojisi üzerine çalışan araştırmacılar bunun da bazı yolları olduğunu söylüyorlar: Mutsuz ya da bağlılığı düşük çalışanlar hedeflerden daha çok günlük işlere odaklanırlar, ne yapmaları gerektiğinin söylenmesini isterler, böylece işi tamamlayınca yapacakları biter. Sonuç almaktan, işi geliştirmekten ziyade ellerindeki işi hızlıca tamamlamak isterler. Yaptıklarının görünmediğini ve potansiyellerinin yeteri kadar kullanılmadığını düşünürler. Çoğu zaman böyle hissederler çünkü, diğer çalışanlar ve yöneticileri ile verimli ilişkiler kurmamışlardır.

 

Mutlu ve bağlılığı yüksek olan çalışanlar ise şirketin gönüllü elçileridir. Sürekli fikir paylaşımında bulunurlar, aktif katılım sağlarlar, şirket ve geleceği hakkında iyimserlerdir ve problemler karşısında alternatif çözüm önerileri üzerinde çalışırlar. İşten daha az mazeret izni alırlar, organizasyonda daha uzun süreli kalırlar, kendi motivasyonlarını zorluklar karşısında yüksek tutmaya çalışırlar.

 

Towers Watson’ın yaptığı bir araştırmaya göre memnuniyet oranı yüksek çalışanların %84’ü şirketin ürün ve servisleri üzerinde pozitif etki yaratabileceklerini düşünürken memnuniyeti düşük olan çalışanlar için bu oran %31. Gene aynı şekilde memnuniyeti yüksek çalışanların %72’si müşteri memnuniyetini pozitif etkileyebileceklerini düşünürken memnuniyeti düşük çalışanlar için bu oran %27’de kalmış. Son olarak memnuniyeti yüksek çalışanların %68’i şirketin maliyetlerini pozitif yönde etkileyeceklerini düşünüyor, memnuniyeti düşük olanların sadece %19’u buna inanıyor.

 

Çalışan bağlılığını sağlamak için neler yapabiliriz?

 

Çalışan bağlılığı ve motivasyonunun düşük olduğu şirketlerde özellikle ‘‘İşte benden ne beklendiğini bilmiyorum” skorunun düşük olduğu gözlemlenmiş. “İşte benden ne beklendiğini bilmiyorum” konusu “Günlük olarak ne yapmam gerektiğini bilmek istiyorum” konusundan daha önemli bir isteğin göstergesi aslında. Çalışanlar kendi yaptıklarının şirketin ana hedef ve stratejilerinin içindeki yerini görmek istiyorlar, bir diğer deyişle, şirket başarısına kendi katkılarını görmek istiyorlar. Bu hedefler ve stratejiler oluşturulurken şeffaf ve katılımcı bir sürecin yaşanmasını ve kendi işleri ile ilgili stratejiler konusunda etkili ve yaratıcı olmayı istiyorlar.

 

Vodafone’da bu süreç CEO’nun hedefleri Exco üyeleriyle oluşturması ile başlıyor, sonra bu hedefler 40 kişilik ana yönetim ekibi ile yapılan workshoplar ile revize ediliyor. Daha sonrasında fonksiyonlara dağılıyor ve her fonksiyon kendi yönetim ekibi ile ana hedefleri esas alarak fonksiyon hedef ve stratejilerini oluşturuyor ve kendi ekipleri ile paylaşarak geri bildirim alıyorlar. Fonksiyon hedef ve stratejileri birimlere aynı şekilde dağılıyor ve bireysel hedefler oluşturuluyor. Bu şekilde tüm çalışanların hedeflerini oluşturması, sisteme girmesi, KPI’lar konusunda fikir birliği ve tüm çalışanların hedefleri ve stratejileri üzerinden yöneticileri ile fikir birliğine varıp anlaşmaları yaklaşık 2 ay alıyor.

 

Bu sene %97 katılım ile gerçekleştirdiğimiz çalışan memnuniyeti skorlarımız içinde “şirketin hedef ve önceliklerini biliyorum'' skoru %93’tü. Şirketimizin tüm çalışanları başarımızdaki katkılarını ve yapabileceklerini biliyorlar.

 

Çalışan memnuniyetini etkileyen bir diğer önemli konu ise yöneticiler ile ilgili: Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre, çalışanların %65’i maaş artışı yerine daha iyi bir yönetici ile çalışmayı tercih edeceklerini söylemişler. Towers Watson’un 2012’de Türkiye’de yaptığı araştırmada çalışanların işlerinden ayrılmayı düşünmelerinin ilk 3 nedeninden biri yönetici ile ilişkilerden kaynaklanan sorunlar…

 

Vodafone’da yöneticilerimizin gelişimini çok ciddiye alıyoruz. Katılımcı ve geri bildirim kültürünü destekleyen, organizasyonumuzun tamamına yaydığımız Takım Koçluğu çalışmamız (Vodafone United), organizasyonda yapılan değişimlerin başarılı iletişimle yapılmasını sağlayan Değişim Liderliği süreçlerimiz kapsamında gerçekleşiyor. Değişim Liderliği hem İK çalışanları hem de yöneticilerimiz için kanımca çok önemli bir eğitim. Burada bölümü, yöneticisi, işi değişen, farklılaşan ya da işten ayrılacak kişilere doğru mesajların doğru zamanda empati kurularak verilmesi ve hem İK çalışanlarına hem de yöneticilerimize ‘kendilerine aynı durumda nasıl davranılmasını istiyorlarsa, çalışanlarımıza da aynı şekilde pro-aktif, hassas ve düşünceli davranılması’ gerektiğini anlatıyor, süreçlerin bu şekilde yürütülmesini sağlıyoruz.

 

Ayrıca daha önce bahsettiğim şekilde Bağlılık Endeksi ve Yönetici Endeksi skorlarının gelişmesi için birebir verdiğimiz destek ve eğitimlerle yöneticilerimizi iş hedeflerini gerçekleştirmelerinin yanında daha iyi liderler ve yöneticiler olmaları için destekliyoruz.

 

Daha önceki yıllarda aldığımız geri bildirimlerden biri, çalışanlarımızın kariyerlerini geliştirmek için fırsatların daha fazla olması yönündeydi. Son iki senede bu konuda pek çok adım attık ve bugün var olan her 10 pozisyonun 7’sini mevcut çalışanlarımız ile kapatıyoruz. Bunu mümkün kılmak için ticari ve teknoloji fonksiyonları için detaylı kariyer patikaları ve iş ailelerini yöneticilerimizin anlattığı kariyer fuarları düzenliyoruz.

 

Çalışanlarımızı kariyerlerinde desteklemek ve geribildirim vermek adına rutin olarak uyguladığımız ‘development center’ uygulamalarımızla gelişim planları hazırlamalarına yardımcı oluyor ve kariyer hedeflerine ulaşabilmeleri için geri bildirim veriyoruz.

 

Kariyer gelişimi konusu ile ilgi çabalarımızın bir diğer kolu ise çeşitlilik ve dahiliyet üstüne… İşe alımlarda aynı pozisyon için eşit yetkinlik ve nitelikteki aday havuzumuzda, gelişim ve liderlik programlarında %50-%50 kadın/erkek eşitliği aranıyor olmasına dikkat ediyoruz. Bunun yanında Kurumsal Çeşitlilik alanında farkındalık yaratan ve bu alanda daha zengin bir kültür yaratmayı hedefleyen “Kurumsal Çeşitlilik Eğitimi”miz var.

 

Vodafone Türkiye’nin iş süreçlerinden başlayarak toplumsal ve ekonomik hayatta fırsat eşitliğini sağlamak amacıyla Ekim 2012’de “Kurumsal Çeşitlilik Direktörlüğü”nü tesis ettik. Bu kurumsal vizyonumuz ile son olarak KAGİDER’in Dünya Bankası teknik desteğiyle hayata geçirdiği Fırsat Eşitliği Modeli Sertifikası’nı (FEM) aldık. İşe alım, şirket içi eğitim, kariyer planlama ve geliştirme gibi süreçlerdeki eşitsizlikleri saptayarak, kurumlara eşitlikçi uygulama örnekleri sunarak iş hayatında fırsat eşitliğinin sağlanmasını amaçlayan bir sertifika programı olan FEM’i almaya hak kazanan telekomünikasyon sektöründeki ilk firma olduğumuzu da özellikle belirtmek isterim.

 

Çalışan memnuniyeti anketimizde ‘discretionary effort’ dediğimiz bir göstergemiz var; bununla çalışanların kendilerinden beklenenden daha fazlasını yapma istekliliğini ölçüyoruz. Bu konuyu desteklemek, çalışanlarımızın kendi iş alanları ile ilgili yaratıcı olabilmelerini sağlamak, yüreklendirmek hedefi ile varolan bir İnovasyon Çalışma Grubumuz, kişileri operasyonel işlerinin yanısıra stratejik hedeflerini unutmamaya ve önceliklendirmeye yönlendiren Efficiency Pack adlı bir programımız var.

 

Tüm çalışanlarımıza açık olan, kendi işlerinin dışında şirket için yaratıcı çözümler bulduklarında onları ödüllendiren Vodafone Kahramanları programımız ve pekçok farklı ödüllerimizi çatısı altında toplayan ‘reds points’ uygulamamız bulunuyor.

 

Tüm çalışanlarımızı gönüllü marka elçileri haline getirmek amacıyla yarattığımız ‘çalışan tarifelerimiz’, ‘eş dost ve tarifelerimiz’, ‘esnek ve indirimli cep telefonu’ alım avantajımız var. Çalışanlarımıza kendilerini özel hissetirmek için RED tarifelerimizin tüm avantajlarından faydalanma ayrıcalığı, Vodafone Freezone ile Konser ve sponsorluğunu yaptığımız festivallerde indirimler, Vodafone Maratonu, şirket takımları ve bireylerinin katıldığı aktivitelerde sponsorluk ve antrenör desteği veriyoruz. Her Salı günü ofisimize kurulan Organik Pazar, Red points ile ödüllendirdiğimiz sigarayı bırakma, sağlıklı kiloya ulaşma kampanyalarımız aslında hergün yenilerini eklemeye çalıştığımız uygulamalarımız arasında yer alıyor. Bunların hepsinden daha önemlisi ise, biz Vodafone’da hergün tek başına yapabileceklerimizden daha fazlasını birlikte yapabileceğimize inanıyoruz. Birlikte bir değil bin’iz. 

Çalışan mutluluğunu önemseyerek ve bu konu üzerinde çaba sarfederek sadece çalıştığımız organizasyonun verimliliği ve karlılığını artırmanın ötesinde çok daha önemli bir amaca hizmet ettiğimizi düşünüyorum. Bu sayede mutlu ve üreten bireylerin oluşturduğu mutlu aileler, yaratıcı ve gelişen bir toplum olabilmek için kendi üzerimize düşeni yapmış oluyoruz.

 

Bir daha ‘İnsan Kaynakları nasıl stratejik olabilir?’ sorusunu duyduğunuzda çalışan mutluluğunun tüm etkilerini düşünerek gülümseyebilirsiniz.

Kaynak : HR Dergi