Katgar Modeli Nedir? Değişim İçin Katgar Modeli

Değişim için Katgar Modeli

Bir Müdürün Düşünceleri
Öğretme, öğrenme ve liderlik üzerine düşünceler.

Değişiklik Çubuğu Yap
“Engeller ortaya çıktığında hedefinize ulaşmak için yönünüzü değiştirirsiniz; oraya gitme kararınızı değiştirmezsiniz.” – Zig Zigler

Herhangi bir organizasyondaki değişim, özellikle ilk uygulama aşamasında, bir noktada zorlu bir görevdir. Sürecin başlangıcı tipik olarak statükonun üstesinden gelmek, kırılmadıysa neden düzeltmek için bir zihniyet, korku, okul hiyerarşisinde bir yerde liderlik boşluğu, değişimi başlatma konusunda bilgi eksikliği gibi zorluklarla doludur. net bir vizyon yok, aynı anda çok fazla girişim, muhalifler/karşıtlar ve herkese uyan tek bir yaklaşım. Nihai hedef kalıcı kültürel dönüşüm ise, değişimin gerçekten zor olduğunu ve süreci görme taahhüdünün hayati önem taşıdığını anlamak gerekir.

Başarı aynı zamanda bir liderin gerektiğinde zor kararlar verebilme yeteneğinde de yatar. Liderlik bir popülerlik yarışması değildir. Gerçek liderler, herkesi memnun etmeye çalışmak yerine zor kararlar alırlar. Genç bir müdür olarak kariyerimin başlarında popülerliği ilk sıraya koymanın cazibesine kurban gittim. Okulun bir rutubete saplandığını fark ettikten sonra, kendimi rayına oturtmak ve yapmam için para aldığım işi yapmak için biraz düşünmem gerekti. Bu noktadan sonra, öğrencilerimiz ve personelimiz için daha iyi çalışan bir kültürle sonuçlanan çeşitli değişim girişimleri uygulandı ve sürdürüldü. Sonunda, gerçek liderler harekete geçer ve değişim için katalizör olma yetenekleri bir unvan veya konumla tanımlanmaz. Belirledikleri örnek tarafından tanımlanırlar.

Değişim için bir zihniyet geliştirilmelidir. Bu süreç, organizasyonlarda değişimin neden işe yaramadığının incelenmesi ve ardından okulunuzda veya bölgenizde neden başarısız olduğuna daha yakından bakmakla başlar. İlk paragrafta açıklanan zorluklar iyi bir başlangıç ​​noktası sağlar, ancak her okulun/bölgenin kendine özgü engelleri olduğu için hiçbir şekilde kapsayıcı bir liste değildir. Zaman, işbirliği eksikliği, mali durum, sınırlı destek, zayıf mesleki gelişim, direnç, emirler/yönetmelikler ve anlamsız satın almalar gibi zorluklara veya mazeretlere dönüşen potansiyel zorluk alanlarını önceden belirleyin. Zorluklar ve olası engeller önünüze çıktığında, aşağıdaki soruları kullanarak değişim için bir yol haritası oluşturmaya başlayın:

Nereden başlayalım?

Öğrencinin öğrenmesini ve nihayetinde başarısını etkileyen okul faktörleri nelerdir?

Kültürü nasıl değiştirir ve statükoyu nasıl geçersiniz?

Eğitimcilerin ve okul sistemlerinin her zaman sahiplenmek için savaşmak yerine değişimi benimsemelerini nasıl sağlayabiliriz?

Değişim liderliği hakkında birçok çerçeve ve fikir var. Michael Fullan'ın çalışması ve Değişimin Altı Sırrı ile yanlış gidemezsiniz. 2009 yılında personelim ile değişim için ortak bir vizyon ve stratejik plan geliştirmeye başladığımda Katgar Değişim Modeli'ne atıfta bulundum.

Bu modelde bulabileceğim neredeyse hiçbir ayrıntı olmasa da, herhangi bir organizasyonda başarılı bir değişim için gerekli olan unsurlar hakkında bir görüntü bazı ayrıntılar sağlar. Bu modelde tanımlanan liderliğin temel ilkeleri, değişimin neden gerekli olduğu üzerine odaklanmaktadır. Etkili liderler, öğrenciler de dahil olmak üzere tüm paydaşların girdileriyle ortak bir vizyon geliştirir. Daha sonra değişimin amacını destekleyen bir eylem planı hazırlar ve uygularlar. Tüm süreci bir arada tutan yapıştırıcı, bir liderin, değişimin öğrencileri ve personeli nasıl olumlu etkileyeceği konusundaki tutkusudur. Katgar Değişim Modeli daha sonra liderlerin başarıyı sağlamak için odaklanabilecekleri beş temel unsuru tanımlar:

Strateji – Ortak bir vizyon geliştirdikten sonra bir eylem planı geliştirilmelidir. Plan, yalnızca değişikliğin amacını ve odağını belirlemekle kalmaz, aynı zamanda başarılı uygulama ve sürdürülebilirliği sağlamak için izleme yöntemleri de sağlar. Daima başkalarından beklentilerinizi modelleyin.

İletişim – Etkili bir iletişimci olmayan etkili bir lider bulamazsınız. İletişim sanatı, liderlerin görevleri tamamlamalarına ve işleri halletmelerine, önemli bilgileri aktarmalarına, bilgi edinmelerine, ortak bir vizyon geliştirmelerine, fikir birliği yoluyla birçok karara varmalarına, ilişkiler kurmalarına ve insanları değişimi benimsemeye yönlendirmelerine olanak tanır. Dijital çağın liderleri, iletişimi dönüştürmek için mevcut teknolojiden yararlanıyor.

İnsanlar – Başarılı değişim girişimleri kitleleri harekete geçirmeye dayanır, ancak temel düzeyde başlamalısınız. Bu, en iyi, bireysel düzeyde olumlu ilişkiler kurarak gerçekleştirilebilir. Personeli, değeri ilk elden deneyimleyecekleri bir konuma getirerek değişimi benimsemeleri için güçlendirin. Henüz değişmeye istekli olmayan personeli desteklemek için daha fazla zaman ve çabaya odaklanırken, halihazırda mevcut olanlara özerklik sağlayın.

İş ve Eğlence – Herhangi bir değişiklik girişiminde, öğretme, öğrenme ve liderlikle uyumlu sağlam bir temelin yerinde olmasını sağlayın. Çalışmayı en son araştırmalara ve en iyi uygulamalara uygun hale getirmek her zaman iyi bir uygulamadır. Değişim tutunca iyi eğlenceler. personelinizin ve öğrencilerinizin başarılarını kutlayarak. İnsanlara sıkı çalışmalarından ne kadar gurur duyduğunuzu göstermekten daha iyi bir değişim hareketi olamaz. Bu aynı zamanda başkalarını değişim çabasını benimsemeye motive etmeye de yardımcı olacaktır.

Öğrenme – En iyi ve en etkili liderler, ne kadar başarı ile karşılaşılırsa karşılaşılsın her zaman yapılacak işlerin olacağını anladıkları için öğrenmeyi asla bırakmazlar. Antoni Cimolino'nun dediği gibi, "Hem aynaya bakarak hem de etrafınızdaki insanlara bakarak her gün öğrenilecek bir şey var." Günümüz liderleri, konu öğrenmeye geldiğinde büyük bir avantaja sahip ve bu sosyal medya. Kişisel Öğrenme Ağları (PLN'ler) aracılığıyla herhangi bir zamanda, herhangi bir yerde, herhangi bir şey ve herkesten öğrenme yeteneği, bir liderlik oyunu değiştiricidir.

Çok fazla çaba, zaman ve zor kararlar, her başarılı değişim çabasını içerir. Bununla birlikte, uygulanan değişikliklerin kalıcı olması zorunludur. Hargreaves ve Fink (2004), ilk vizyon oluşturma ve planlama sürecinde net bir odaklanma geliştirmenizi sağlayacak, değişimi sürdürme konusunda bazı kilit noktalar sağlar:

Sadece okullaşmayı değiştiren değişim değil, öğrenmeyi teşvik eden gelişme.

Zamanla kalıcı olan iyileştirme.

Mevcut veya elde edilebilir kaynaklarla desteklenebilen iyileştirme.

Diğer okulların ve sistemlerin çevresini olumsuz etkilemeyen iyileştirme.

Eğitim ve topluluk ortamı boyunca ekolojik çeşitliliği ve kapasiteyi destekleyen iyileştirme.

Değişimi uygulamak konusunda ciddiyseniz, çabalarınızın sürdürülebilirlikle sonuçlanması için inançla liderlik edin. Sadece değişmeye istekli olmak onu kesmez. Değişimi kalıcı kılmak, büyük liderleri iyi olanlardan ayıran şeydir.

kaynak:esheningerblogspot