Bir Şirketin Başarı Hikayesi

DAIKIN

Hasan önder, Dakin Türkiye’nin CEO’su... Kendi kurduğu şirkette şu an profesyonel olarak ancak yine girişimci refleksiyle çalışıyor. Şirketini 2 kez satmasına rağmen halen işinin başında olması dikkat çekici. Onu vazgeçilmez kılan ise şirketin inanılmaz hızlı büyümesinin arkasındaki tek isim olması...

1990 yılında 6 aylık iş deneyimiyle kendi şirketini kurarak iş hayatına başlayan Önder, daha işinin başındayken pek çok krizle baş etmek zorunda kaldı. 1994 krizine, ardından depreme ve 2001 krizine hep şirketin önemli eşik noktalarında yakalandı. Depremde zarar gören bayilerinin 400 bin TL’lik borcunu silerek önemli bir fark yarattı. 

2001 yılında Sanko ortaklığını gerçekleştirerek hızına hız kattı. 2011 yılında şirket, dünya klima devi Japon Daikin tarafından satın alındı. Daikin satışının ardından oyunun kuralının değiştiğini söyleyen Önder, burada şampiyonluğu hedeflediklerine vurgu yapıyor. Önder’den bu hızlı büyümenin arkasında yatan refleksleri dinledik:

6 AYDA 10 KAT BÜYÜME

Ben üniversiteden mezun olduktan 6 ay sonra ısıtma soğutma sektöründe faaliyet gösteren çok küçük bir mühendislik şirketine girdim. Satış kabiliyetimin çok iyi olduğunu ilk burada anladım. Kat kaloriferleri kuruyorduk. 6 ay içinde yaklaşık 10 kat büyüttük işi. 

Benim maaşım bugünün parasıyla bin TL’ye denk geliyordu. Hatırlıyorum aldığım prim maaşımdan 8 kat fazlaydı. Ayda 3 iş yapan şirkete günde 3 iş almaya başladık. Daha sonra üniversiteden bir arkadaşımı daha bizimle çalışması için ikna ettim. 

İki mühendis daha da hızlı hareket etmeye başladık. Şirket, inanılmaz hızlı büyümeye başladı. Ancak patronumuz işine yatırım yapmıyordu. Şu anda Kayseri bayimiz olan bir usta, ‘Bu işi siz yürütüyorsunuz, neden bir iş kurmuyorsunuz’ dedi. Biz de ‘Neden olmasın’ dedik ve 1994 yılında 6 bin Mark sermayeyle arkadaşım Cemil Bey’le HACE Mühendislik isminde bir şirket kurduk.  

İLK KRİZ SARSTI

Biz şirketi kurduktan 15 gün sonra 94 krizi oldu. Sonrasındaki 5 ay kapımızı çalan bile olmadı. Ancak işimizi kapatmayı hiç düşünmedik, çünkü bu işin potansiyelinin farkındaydık. O dönemde sabretmeyi, müşterinin işin temeli olduğunu çok iyi öğrendim. 6 ay sonra işler bir açıldı pir açıldı. 

1994’ten 1999 yılına kadar taahhütte 2 mühendis, 2 usta inanılmaz işlere imza attık. Fransız cemiyetinin tüm işlerini almaya başladık. Yavaş yavaş kazan daireleri gibi büyük işlere de girdik. Ortaklığımızdaki uyum da başarıyı getirdi. Bundan sonra yavaş yavaş ekibi büyüttük. 1998 yılında artık işimiz 500 bin TL gibi bizim hayal edemeyeceğimiz bir büyüklüğe ulaştı. Bu başarının arkasında arzın azlığı değil, bizim müşteriye farklı yaklaşımımız vardı.

İLK EŞİK NOKTASI

1998 yılında artık bir eşik noktasına ulaştık. Büyüyelim ve anonim şirket olalım dedik. Baktık split klimada bir boşluk var. Üniversiteden eski arkadaşlarımıza gittik, bize katılmalarını istedik. Hepsinin bir sermaye birikimi de oluşmuştu. 12 arkadaş bize katıldı. İlk olarak Çin’den split klima ithal etmeye başladık. 

O dönemde daha Çin klimaları pazara girmemişti. 1999 yılının başında Air-fel’in ilk temelleri atılmış oldu. İlk olarak mobil klimayı pazara soktuk. Bu bir ilkti ve önemli bir riskti. Şirketi yeni kurmuştuk. Hemen dağıtım kanalını kurmamız imkansızdı. Bu nedenle Praktiker’e gittim, ‘Sizde klima satalım’ dedim. 

İlk başta, ‘Dünyada böyle bir model yok, olacak iş değil’ şeklinde yaklaştılar. Ancak ben ‘Bir deneyelim, olmazsa bir şey kaybetmezsiniz, sorumluluk bizde’ dedim. Klimaları mağazaya koyduk ve kelimenin tam anlamıyla peynir ekmek gibi satılmaya başladı.

KÜÇÜK BALIK REFLEKSİ

Market bizden daha fazla mal istedi. Talebi karşılamak için uçakla klima getirttik. İlk yılda Praktiker’in tüm marketlerine yayıldı bu uygulama. İkinci yıl ise diğer tüm zincir marketlerden talep geldi. İnanılmaz bir büyüme yaşadık. Arçelik, Vestel, Bosch gibi klima satan rakiplerimiz ise mobili hiç bilmiyordu. Ayrıca pazara bu kadar hızlı giren bir balığa karşı aynı reflekste aksiyon almaları çok zordu.  

Biz 2 yıl içinde pazara çok hızlı girdik. Daha sonra bayi ağımızı kurmaya başladık. Bayi ağımızda split klima satıyorduk. Tam bu sırada 1999 Ağustos depremi oldu. Bu dönemde bayilerimiz büyük zorluk yaşadı, ödeme yapamıyorlardı. Çok radikal bir karar aldık ve depremde zarar gören tüm bayilerin borcunu sildik. 1 milyon TL’lik mal vermişiz, bunun 400 bin TL’sini almamaya karar verdik. SATIŞLAR 4'E KATLANDI Bu hamlenin sonucunda, birçok bayi bizden kopmadı. Sadece mevcut bayiler de değil, 2000 yılında başka bayiler de bizimle çalışmak için talep göstermeye başladı. Biz bizimle çalışanı hala çok kollarız. 2000’de satışlarımız 4 katına çıktı. Tüm Türkiye’yi minibüsle dolaşıyor ve her yerde bayi ağı oluşturuyordum. O dönemde Güneydoğu’da hiç klima bayisi yoktu. Herkes genelde sıcak diye Akdeniz’de bayilik açıyordu. Biz ilk önce Güney Doğu’ya gittik, bu bölgede çok güçlendik. Daha sonra Türkiye’ye yayıldık. O sırada 13 kişi çalışıyorduk. Bu noktada tek hedefimiz fabrika kurmaktı. İnsanların önüne bir vizyon ve hedef koyarsan ve ‘Bunu birlikte başaracağız’ dersen daha hızlı motive olabiliyorlar. PATLAMA YILLARI 2001 yılında işleri oturttuk. Bu dönemde Sanko’dan ortaklık teklifi geldi. 2001 krizi daha olmamıştı. Çok hızlı karar verdik ve yüzde 75’imizi Sanko’ya sattık. Henüz imzalar atılmamıştı ki 2001 krizi patlak verdi. Dolar aldı başını gitti, faizler yükseldi. Sanko bizi almazsa çok zor duruma düşecektik. Ancak Sanko sözünden dönmedi. O krizde ithalatçı bir şirkete ortak olmak çok da akıllıca değildi açıkçası. 2001 ile 2011 arası bizim patlama yılımız oldu. Ciromuz 12-13 milyon TL’den 250 milyon TL’ye çıktı. Bu dönemde büyüme kararı aldık. Sanko’nun verdiği finansal destekle fabrikalar kurduk. Bir yandan ürün gamımızı genişlettik ve Mitsubishi distribütörlüğünü aldık. Mühendis sayımızı da 60’a çıkardık.  

ADIM ADIM İLERLEMENİN OYKUSU Biz ilk isimizi kurduğumuzda amatör ligdeydik. Sonra yapımızı fark yaratarak çok hızlı şekilde 3’üncü lige çıkardık. Üçüncü ligde daha fazla oyuncu alma şansımız oldu. İkinci lige çıktığımızda yatırım yapmamız gerekliydi. Burada Sanko devreye girdi. Bizi şampiyonlar ligine taşıdı. Finansal olarak da gücümüzü artırdı. Burada en önemli sır, amatör ligdeki yönetim reflekslerini şampiyonlar liginde de devam ettirmekti. 13 kişilik bir ekipten 850 kişiye ulaştığımızda da aynı değerlere sahip çıktık. Simdi Daikin’le şampiyonlar liginde şampiyon olmak için çalışıyoruz. "OYUNUN KURALI DAIKIN'LE DEĞİŞTİ" Daikin, Türkiye’de başka bir şirket tarafından temsil ediliyordu. 2010 sonuna doğru Daikin bize satın alma teklifiyle geldi. Sonuçta Sanko da ikna oldu. Klimada dünya lideri olan bir şirket, bizi istiyordu. Bir kez gelecek bir fırsattı. 6 bin Mark’la kurulmuş bir şirketi 265 milyon dolara sattık. Benim de işin başında durmam kaydıyla şirketi satın aldılar. Daikin’den sonra oyunun kuralı değişti. Ancak Daikin markası Türkiye’de çok bilinmiyordu. İlk olarak son tüketiciye bu markayı tanıtmak için kolları sıvadık. Bize de tekrar heyecan geldi. Sonrasındaki 2,5 yıl içinde 214 milyon TL olan ciromuzu 704 milyon TL’ye çıkardık. Bu Daikin’in de çok ilgisini çekti. Beni 1 yıl sonra Daikin Avrupa’nın yönetim kuruluna aldılar. Daikin global de yönetimi tamamen bana bıraktı.  

BIMEKS

Geçtiğimiz 2 yıla satın almalarla damgasını vurdu. İlk önce dünya elektronik perakende devi Dixons-Electroworld’ün Türkiye operasyonunu satın aldı. Ardından Fransız Darty’nin Türkiye’deki mağazalarını bünyesine kattı. Bu satın almalarla da pazarda 2’nci sıraya yükseldi, Pazarda da oyunun kuralı bir anlamda değişti.

Bimeks Yönetim Kurulu Başkanı Murat Akgiray,  bu satın almaların potansiyelinin tam olarak gerçekleşmediğini düşünüyor. Önümüzdeki dönemde pazarda ilk sıraya oturabileceklerinin sinyallerini veriyor. Bimeks’in neleri farklı yaparak dünya devlerinin başarılı olamadığı elektronik perakende sektöründe ön sıralara geçmeyi başardığını şöyle anlatıyor:

KOLAY LOKMA YOK

“Bizim sektörümüzden yabancıların çıkmaya başlamasının nedeni, aslında basit. Burası bizim evimiz. Ayrıca şu anda gelişmekte olan ülkelerde farklı bir dinamizm var. Hiçbir şey 30 yıl önce benim iş hayatına atıldığım dönemlerdeki gibi değil. Gelişmekte olan ülkelerdeki şirketler de iş yapmasını öğrendi. Hatta kimi durumlarda daha da iyiler. Bir de

bizim saha avantajımız vardı. Gerek Darty gerek Electroworld, Türkiye’de kendilerine bir istikbal göremedi. 

Türkiye’de bir gelecekleri olması için belirli bir yatırım yapmaları gerekiyordu. Bunun sonucunda ne elde edecekleri ise belli değildi. Şu anda bu sektörde bir sürü oyuncu var. Yerli ve yabancı hiçbir şirket kolay lokma değil. Bu nedenlerle çıkma kararı aldılar.

BAŞARININ SIRRI

Elektronik perakende sektörüne giren ilk şirketiz. Yabancı oyuncuların pazarı anlamakla ilgili yanlış metodolojileri vardı. Örneğin metrekarelerin büyümesi yanlış bir uygulamaydı. Şu anda yalnız Türkiye’de değil, dünyada da şirketler metrekareleri nasıl küçültebileceklerini araştırıyor. Ekonomi, internetle birlikte değişti. Eskiden çeşit dendiğinde

büyük mağazalar akla geliyordu. Şimdi öyle bir durum yok.  

Açıkçası bizim sektördeki pek çok yabancı şirket, bu oyun bozucuya göre yapılanmamıştı. Türkiye’de ise şirketler internetle büyüdü, Yabancı oyuncuların iş modeli ise internet öncesi döneme dayanıyor, Sonuçta şimdi onlar değişmeye çalışıyor, Biz ise doğamız gereği böyle büyüyoruz.

2'NCİ SIRAYA YÜKSELDİK Electroworld ve Darty satın alması sonucunda pazarda ikinci sıraya yükseldik. Ancak ben bu iki şirketin potansiyelinin daha fazla olduğunu düşünüyorum. Sonuçta her iki şirket de satın alma öncesinde çok güç kaybetmişti. Şu anda Darty potansiyelinin yüzde 40’ına ulaşmış durumda, Electroworld’de ise yüzde 80’e ulaştık diyebilirim. Burada ilginç bir nokta var, 2012 yılında Electroworld ve Bimeks’in toplam cirosu hemen hemen aynıydı. 2013 yılında yani bizim satın almamız öncesinde Bimeks 700 milyon TL civarında bir ciroya ulaştı, Electroworld ise 380 milyon TL’ye düştü, Benzer şekilde gidiyor olsaydık Electroworld iki misli bir şirket olmalıydı, Oysa onların ürün karması bozulmuş, mal alımları düşmüş, personelinin morali bozulmuştu, Bu nedenle şirketi yüzde 80 kapasiteye ancak 8  ayda çıkarabildik.

​​

 

BAKIŞ AÇIMIZ DEĞİŞTİ 2006 yılında yabancıların kapıyı çalmaya başlaması, bizim bakış açımızı değiştirdi. İşte o zaman büyüme arzumuz doğdu. Bu dönemde bir yol ayrımına geldik ve sonuçta büyüme temelli bir strateji gütmeye karar verdik. Farklı opsiyonları değerlendirdik. Bir private equity şirketiyle anlaştık. Tam bu sırada pazara pek çok yabancı girdi. Bizim pazarda neyin satıp neyin satmayacağıyla ilgili bir görüşümüz vardı. Ancak perakendenin nasıl evrildiğini, ne tarafa doğru gittiğini tam olarak bilmiyorduk. O tarihten itibaren ürün çeşitliliğimizi artırdık. Cep telefonu ve televizyon satmaya başladık. Bu dönemde kendi personelimizi de ikna etmek durumunda kaldık. Çünkü onlar yazılım ve bilgisayar gibi işlerin dışına çıkmak istemiyordu. Ancak rakiplerimiz bu ürünleri satıyordu. 3  yıl önce de beyaz eşya ve küçük ev aletleri satmaya başladık. Yine personelde bir direnç vardı, ancak şu anda personel yeni ürün kategorilerine girme konusunda daha iştahlı. İnsanların yeniliklere ilk başta direnci oluyor.

FARKLI MODEL 2007 yılında 6 bin metrekarelik büyük bir mağaza açtık. Türkiye’nin en büyük mağazasıydı. O dönemde tek mağaza yıllık 48 milyon dolar ciro yapmıştı. 2008 krizi döneminde yabancı şirketler zararlarını sermaye koyarak finanse etti. Biz ise daha verimli bir modele geçmek için çalışmaya başladık. Franchising ve bayilik teklifleri zaten alıyorduk. Belki de yüzlerce öneri vardı. 

Ancak biz hep “olmaz” demiştik. Sonuçta bizim modelimiz iki kademeli maliyet yapısını kaldırmazdı. Ancak bu dönemde franchising bize verim sağlayacaktı. Bu nedenle bir yazılım ekibi kurarak kendimize has bir model geliştirdik. Bimeks Mağaza İş Ortaklığı-BİMİO adını verdiğimiz, dış kaynak kullanımına benzeyen özgün bir franchising modeli oturttuk. Bu da bize sermayeye ihtiyaç duymadan büyüme getirdi. Daha sonra halka açıldık, sermaye ihtiyacımızı da bu şekilde giderdik. Satın almalar, yeni büyüme modeli, yeni yazılım ve yatırımlarla bugünlere kadar geldik.” 

"HIZLI BÜYÜME HEVESİMİZ OLMADI"

Satın almayı gerçekleştirirken amacımız pazar payı kazanmak değildi, kârlılıktı. Pazar payının stratejik önemi var. Ancak bizim ilk motivasyonumuz hiçbir zaman büyük şirket olmak değildi. Hedefimiz daha kârlı, daha verimli, daha fazla teknoloji kullanan bir şirket olmak. 

Stratejik büyüklük bize göre online perakendecilikle mümkün. İnternette de başarının hem coğrafi yaygınlık hem de hacim gerektirdiğine inanıyoruz. Bizim zaten 2007 yılına geldiğimizde mağaza sayımız 30’a kadar çıkmıştı. Bu yıla kadar açıkçası bizim hızlı büyüme hevesimiz de yoktu.

SATIN ALMA PLANLIYDI

Darty ve Electroworld satın almasını 2010 Ağustos ayından bu yana planlıyorduk. İlk başta Electroworld’ün daha sonra Darty’nin pazardan çıkacağını tahmin etmiştim. Hatta bu nedenle nakit bulundurmak için tahvil çıkardık. Sadece bu fırsat, düşündüğümüz kadar erken karşımıza çıkmadı. Hatta bu işleri satın alma fırsatı doğduğunda

neredeyse nakitsiz yapılabilecek hale geldik. 

Biz satın aldığımızda Electroworld’ün 25 milyon TL nakdi vardı. 7 milyon TL’ye 2 yıllık vadeyle satın alma gerçekleştirdik. Bizim ilk çeyreğimizi etkileyecek bir zararları olduğu için bu maliyeti üstlenmek adına bir bedel almamız gerekliydi. Bu bedel de şirketin içindeki likitti. Bu nedenle düşündüğümüz gibi bir nakde ihtiyacımız olmadı.

GELECEK VE BİMEKS

Biz 2013 yılını 700 milyon TL ciroyla kapattık. Bu yıl sonu hedefimiz 1 milyar 500 milyon TL. Yani ciromuzu ikiye katlayacağız. Yeni dönemde bir yön değişikliğine de gideceğiz. Online perakendeye kafa yoruyoruz. Bulunduğumuz kategorileri de genişleteceğiz. Kâr marjları daha iyi olan segmentlere geçmeyi planlıyoruz. Ancak bunlar günlük, taktiksel hamleler. Kâr marjı hiçbir sektörde uzun süre geniş kalmıyor. Bunun için farklı iş modelleri geliştirmeniz lazım. Bu sayede fiyatlarda bir asimetri yaratmanız mümkün hale gelebilir.  

Kaynak : Capital

YANDEX

Farklı model bizi büyüttü

Erol Bilecik, Türkiye’de olmayan bir modeli uygulayarak, dünya markalarının tercih ettiği şirket olmalarının arkasındaki başarı öyküsünün detaylarını anlattı.

Yandex, Türkiye’nin lider bilişim teknolojileri grubu. Grubun bugünlere gelmesinde ise kurucu ve CEO Erol Bilecik'in payı büyük. 

Bilecik, başarının bileşenlerini kısaca yabancı sermayeyle erken tanışmak, risk yönetimini iyi yapmak, çok şirketli yapı ve farklı iş modellerine bağlıyor. En fazla altını çizdiği konu ise merkezden yönetim modelinin kendilerine getirdiği avantaj.

Bilecik, 25 yıllık Index öyküsünde borçlarına çok sadık kaldıklarının, ancak alacaklarına da “şahin” kesildiklerinin de altını çiziyor. 

Türkiye’de olmayan bir modeli uygulayarak, dünya markalarının tercih ettiği şirket olmalarının arkasındaki başarı öyküsünün detaylarını ise şöyle anlatıyor:

İYİ BİR BAŞLANGIÇ YAPTIK

1989 yılında bu işe başladığımızda, 3 bilgisayar mühendisi ve 1 makine mühendisi olarak yola çıktık. Okuduğumuz okul nedeniyle teorik olarak bir avantaja sahiptik. 

İş planımızı 25 yıllık öykümüzde hiç değiştirmedik. Başlarda BT işinin Türkiye’deki profesyonellere dağıtımını yapmak için yola çıktık. Bunu da yapmaya devam ettik. Bu da avantaj sağladı. 

Biz ilk işe başladığımız yıllarda böyle bir model de yoktu. Oturmuş bir BT dünyası da mevcut değildi. Bireysel tüketiciye bu ürünler zaten minimumda ulaşıyordu. 3M’le yola çıkmış olmamız ise işimizin hız kazanmasını sağladı. 

3M’in manyetik medya denilen bilgi depolama ürünlerinin distribütörlüğünü aldık. 3M anlaşması, bizim güçlü bir dağıtım ağı kurmamıza yaradı. Aynı zamanda işi hem öğrenmemize hem de uygulamamıza yardımcı oldu.

Yüzde 100 bir Amerikan şirketiyle çalışmaya başlamamız, iş planı hazırlama, bütçe yapma, satış planı oluşturma gibi konularda bize çok önemli bir deneyim kazandırdı. Tüm bunların sonucunda 6 aylık bir süre içinde pazarın yüzde 50’sinden fazlasını aldık.

SERMAYE NEREDEN

Bu işe başlarken sermaye çok önemli bir konu değildi. Çünkü üreticiler, bize yeteri kadar vade süresi sunuyordu. Kısacası üretici bize bir sermaye desteği veriyordu. 

Oyun daha çok sizin maharetinize kalmış durumdaydı, yani satış ve pazarlamayı nasıl yaptığınızla doğru orantılıydı. 6 ayda yüzde 50 pay almamız, pazarda bizi milyon dolarlı rakamlarla tanıştırdı. 

İşte tam da bu dönemde iş planı, gelecek hedefleri koyabilme, pazarın nereye gittiğini yönlendirme kabiliyetimiz gelişti. Ondan sonra aldığımız belki 200 kontratın temel taşları, 3M’le yaşadığımız tecrübe sırasında atıldı diyebilirim.  

Bundan sonra her gelen yeni kontratta modelimiz oturmuştu. 1993 yılında aldığımız HP anlaşması da bizim için önemliydi. O dönemde HP’nin PC’de çok büyük bir rolü yoktu. Dünya IBM’le anılırdı.

Ancak HP’nin yazıcı ve tarayıcılarda pazar payı yüzde 100’dü. Onlar da bize “Tüketim malzemelerini bir tek siz dağıtacaksınız” dediler. Bu anlaşma da bizi dağıtıcı uzmanı olmanın dışına taşıdı.

BÜYÜK PATLAMA IBM'LE

Bizim geçmişimizde en büyük patlamayı ise IBM’le yaptığımız anlaşma sağladı. 1995 yılında IBM’in çözüm ortağı olarak onların dünyasının içine girdik. O dönemde IBM içinde çok hibrid bir yapı vardı. 

Bizim gibi 2 tane daha distribütör firmayla çalışıyorlardı. Hem bayilere hem de orta ölçekli şirketlere satış yapılırdı. Bir de üstüne üstlük IBM, son tüketiciye kendisi de satış yapıyordu. Yani oyunda herkes vardı. 

Bu yapı içinde dahi biz IBM’in yıllık üretiminde çok önemli bir pazar payına sahip olduk. Daha sonra IBM, dünya genelindeki stratejisini değiştirdi. Artık sadece distribütörlerle çalışma kararı aldı. 4 distribütör arasında biz de yer aldık. 1996 yılı bittiğinde pazar payımız yüzde 50 civarındaydı.

DEVLER BU İŞE GİRMEDİ

Önemli markaların bizi seçmesinde ve önemli pazar payı elde etmemizde bizim risk yönetimini çok iyi yapıyor olmamızın payı büyük. Distribütörlük dışardan kolay bir iş gibi gözüküyor. Ancak distribütörlükte yüksek hacim, düşük marj söz konusu.   

Bizim finans bölümünde çalışan arkadaşlarımız 25 yıldır değişmedi. Bu arkadaşlarımız risk yönetimini çok iyi yaptı. Bir de büyük sermayenin bu işe girmemesi de bizim önümüzü açtı. Koç Holding, Sabancı Holding gibi büyük grupların birkaç denemesi oldu. 

Ancak düşünün 50 milyon dolara iş yapıyorsunuz en dip tarafa baktığınızda yüzde 1-2’ler kalıyor. Bir de o dönemde sigorta sistemleri yoktu. Bu nedenle büyük gruplar geri çekildi. 

Bu da bizim için şans oldu. Biz bir de ticarette borçlarımıza çok sadıktık. Ancak alacaklarımıza da şahindik. Oyunu bu şekilde çok dengeli oynadık. 25 yıllık öykümüz içinde Index bir gün bile bir çek ötelemesi yapmadı.

MODEL BÜYÜK AVANTAJ GETİRDİ

Bizi rekabetten sıyıran bir diğer unsur ise şirketleşme modelimiz oldu. Bu model bizim refleks kapasitemizi artırdı. Riski bu yapıyla daha iyi kontrol eder hale geldik. Modelimizin temelinde BT sektöründe yer aldığımız her kulvara, ayrı bir tane şirket kurmamız var. 

Bu şirketlerin tüm arka ofis hizmetlerini ise bir merkezde topladık. Finans, ithalat, ihracat, lojistik gibi tüm konular tek bir merkezden yönetildi. Ön büro olan şirketlerimiz ise sadece satış ve pazarlamayla ilgilendi. Bu, bize müthiş bir avantaj getirdi. 

Bu modele 1998 yılında başladık. Bizim tüm şirketlerimiz ön bürodur. Bu modelin en önemli avantajlarından bir diğeri de borsada baktığınız zaman 3 halka açık şirketimiz var.  

Bu anlamda sermayenin daha pozitif değerlenmesi, daha ucuza temin edilmesi de dahil olmak üzere bir sürü avantaj söz konusu. Dünya sermaye piyasalarıyla da farklı farklı ortaklıklar kurabiliyorsunuz. Bizim rekabet ettiğimiz firmalarımızın bu şirketleşme modelini benimsememesi de bizim avantajımız oldu. Bunu neden yapmadılar bilmiyorum...

BÜYÜK KONTRATLARA HAKİMİZ

Bilişim sektörü dünyada da Türkiye’de de rekabetin en yoğun olduğu sektördür. Çünkü teknoloji devi üretici hiçbir zaman “şirkete özel” kontrat vermez. Bizim her kulvarda ayrı bir şirket oluşturmamızın avantajlarından biri de bu... 

Gelinen noktada farklı alanlardaki şirketlerimizle neredeyse bütün büyük kontratlara hakim olan bir yapımız var. Şu anda 200’ün üzerinde kontratımız var. Bizden sonraki rakibimize baktığınız zaman kontrat sayısı 50’yi geçmez. Bu şirket yapısı böyle bir avantaj getirdi.

2000 yılında yüzde 50 ortaklığa gittiğimiz Pouliadis Grup’un bize kattığı sinerji de önemli bir adımdı. Yabancı sermayeyle erken tanıştık ve bu bize avantaj getirdi. Yunanistan’da bu işi yapan en büyük kuruluştu. Onlardan aldığımız deneyim de bizi hızlı büyüttü.   

REKABETTEN 2001 YILINDA KOPTUK

2001’de rekabette arayı açtık. Türkiye Cumhuriyeti tarihinin en kötü yılıydı. Çok beylik bir söz, ancak krizi fırsata dönüştürmek önemliydi. Biz devalüasyonun ardından Datagate ve Neteks’i alım kararı verdik. Yıl sonunda da gördük ki bu alımlar bize hız kazandırdı. 

O dönemde danışmanlar bile alımı durdurmamız gerektiğini söyledi. Sermayemizi yeni artırmıştık. Likidimiz vardı. Bu tür dönemlerde likit kraldır. Bu hamlenin ardından pazarda 1 numaradan aşağıya inmedik.

"TELEKOMA DAHA ÖNCE GİRMELİYDİK"

2000’li yıllarda bir hata yaptık. Geçen yıl bu hatamızı telafi ettik. İyi de bir çıkış yakaladığımız sırada, grubun içinden bir telekom oyuncusu çıkarabilirdik. Geçen yıl itibarıyla iPhone distribütörlüğünü alarak bu alana girdik. 

Oysa 2000’li yıllarda yeterli sermayemiz de vardı. BT o kadar ruhumuza işlemişti ki o kadar farklı bir pazar olduğunu düşündük ki bu alanı ihmal ettik. Baktık ve görmedik. Keşke demek hakikaten ticari hayatta iyi bir üslup değil ancak biz böyle bir hata yaptık.