Ürün Geliştirme Nasıl Yapılır?
Son yıllarda pazar dinamikleri ve teknolojik değişimlerdeki baş döndürücü hız firmaları yeni ürün geliştirme konusunda başarılı olmak zorunda bırakmaktadır. Bu zorlu rekabetçi ortamda firmalar için büyümenin anahtarı yeni ürün geliştirme konusunda yetenekli ve başarılı olmaktan geçmektedir.
Yeni ürün geliştirme, ürün yönetiminin en önemli yönetim aktivitesini oluşturmaktadır. Kısaca belirtmek gerekirse, yeni ürün geliştirmeyi ürün yönetiminde “parlak fikirler”in “başarılı ürünler”e dönüşümünü tasvir eden yönetim süreci olarak tanımlamak olanaklıdır. Bu basit tanımlama yeni ürün geliştirmenin en temel fonksiyonunu ifade etmektedir. Aşağıda bu önemli ürün yönetimi aktivitesinin temel ögelerini, kapsamını ve zorluklarını kısaca irdeleyeceğiz.
Yeni Ürün Geliştirmede Temel Fonksiyonlar ve Kararlar:
Yeni ürün geliştirme faaliyeti firmadaki hem mevcut ürünleri ve hem de yeni ürün geliştirme projelerini kapsar. Firma içinde halihazırda üretilen ürünleri (mevcut ürünler) iyileştirme çalışmaları bu kapsamda değerlendirilmektedir. Mevcut ürünlerde kalite iyileştirme, yeni fonksiyon veya özelik eklentileri ya da modifikasyonlar mevcut ürünlerin iyileştirilmesi projelerini oluştururlar. Yeni ürün kavramına farklı açılardan bakılabilir. Yeni ürün; yepyeni bir keşfe dayalı olarak dünya için yeni bir ürün olabilir, veya pazar için yeni bir ürün olabilir, ya da sadece o firma için yeni bir üründür. Genel olarak mevcut teknoloji kullanımındaki radikal değişiklikler yeni bir ürüne işaret eder. Öte yandan, teknolojik değişim marjinal düzeyde ise bu durum da mevcut ürünlerde iyileştirme olarak adlandırılır. Yeni ürün geliştirmede hem iyileştirme ve hem de yeni ürün geliştirme projelerinin firma için maksimum faydayı sağlayacak şekilde bir portföyünü oluşturmak son derece dinamik bir karar verme sürecini gerektirir. Bu süreçte yöneticiler, kendilerine tahsis edilmiş olan bütçelerini göz önüne alarak, değerlendirme, seçme ve kaynakları en iyi şekilde bu projelere yönlendirme kararları alırlar. Bu kararlara “geliştirme öncesi boru hattı kararları” denilebilir (McNally ve diğerleri, 2009). Bu kararlar ekonomik faydaları en iyilemek ile, risk ve ürün karması dağınıklığını en azlamak arasında bir denge kurmayı gerektirir. Literatürde ve gerçek hayat içerisinde, bu dinamik karar verme sürecinde yöneticilerin geçmiş deneyimleri ve kişisel yargılarının ağırlıklı kriterler arasında yer aldığı ve sıklıkla kullanıldığı görülmektedir (Feşel, 2013).
Yeni ürün geliştirme faaliyeti firmadaki hem mevcut ürünleri ve hem de yeni ürün geliştirme projelerini kapsar. Firma içinde halihazırda üretilen ürünleri (mevcut ürünler) iyileştirme çalışmaları bu kapsamda değerlendirilmektedir. Mevcut ürünlerde kalite iyileştirme, yeni fonksiyon veya özelik eklentileri ya da modifikasyonlar mevcut ürünlerin iyileştirilmesi projelerini oluştururlar. Yeni ürün kavramına farklı açılardan bakılabilir. Yeni ürün; yepyeni bir keşfe dayalı olarak dünya için yeni bir ürün olabilir, veya pazar için yeni bir ürün olabilir, ya da sadece o firma için yeni bir üründür. Genel olarak mevcut teknoloji kullanımındaki radikal değişiklikler yeni bir ürüne işaret eder. Öte yandan, teknolojik değişim marjinal düzeyde ise bu durum da mevcut ürünlerde iyileştirme olarak adlandırılır. Yeni ürün geliştirmede hem iyileştirme ve hem de yeni ürün geliştirme projelerinin firma için maksimum faydayı sağlayacak şekilde bir portföyünü oluşturmak son derece dinamik bir karar verme sürecini gerektirir. Bu süreçte yöneticiler, kendilerine tahsis edilmiş olan bütçelerini göz önüne alarak, değerlendirme, seçme ve kaynakları en iyi şekilde bu projelere yönlendirme kararları alırlar. Bu kararlara “geliştirme öncesi boru hattı kararları” denilebilir (McNally ve diğerleri, 2009). Bu kararlar ekonomik faydaları en iyilemek ile, risk ve ürün karması dağınıklığını en azlamak arasında bir denge kurmayı gerektirir. Literatürde ve gerçek hayat içerisinde, bu dinamik karar verme sürecinde yöneticilerin geçmiş deneyimleri ve kişisel yargılarının ağırlıklı kriterler arasında yer aldığı ve sıklıkla kullanıldığı görülmektedir (Feşel, 2013).
Yeni Ürün Geliştirme Aşamaları
Crawford ve Di Benedetto (2008) yeni ürün geliştirme sürecini aşağıdaki aşamalarla tanımlamaktadır:
1. Pazardaki fırsatların belirlenmesi
2. Kavram geliştirilmesi
3. Kavram/Proje değerlendirme
4. Ürün geliştirme
5. Ürünün pazara sunumu
Crawford ve Di Benedetto (2008) yeni ürün geliştirme sürecini aşağıdaki aşamalarla tanımlamaktadır:
1. Pazardaki fırsatların belirlenmesi
2. Kavram geliştirilmesi
3. Kavram/Proje değerlendirme
4. Ürün geliştirme
5. Ürünün pazara sunumu
Haines (2009) ise yeni ürün geliştirme aşamalarını aşağıdaki şekilde göstermektedir:
1. Yeni ürün planlaması
• Kavram
• Uygunluk
• Tanımlama
2. Yeni ürünün devreye girişi
• Geliştirme
• Pazara sunum
• Kavram
• Uygunluk
• Tanımlama
2. Yeni ürünün devreye girişi
• Geliştirme
• Pazara sunum
Görüldüğü üzere literatür bu tanımlamalarda bazı farklılıklar içermektedir. Ancak yine farkedileceği gibi, temel aşamalar aynıdır. Feşel (2013) çalışmasında aşağıdaki şekilde (Şekil-1) tasvir edilen ve Krishnan ve Ulrich’in (2001) çalışmasına dayandırılmış olan aşamaları benimseyerek ürün yönetim sistemi temel modelini geliştirmiştir ki, bu model hem Crawford ve Di Benedetto (2008) ve hem de Haines (2009) tarafından tanımlanmış olan yeni ürün geliştirme yönetim sisteminin temel aşamalarını kapsamaktadır.
Şekil 1. Ürün Geliştirme ve İyileştirmede Temel Aşamalar
Daha önceki yazılarımızda değinmiş olduğumuz gibi, ürün yönetiminde network ya da matris organizasyon yapıları görülür. Yeni ürün geliştirmede bu tür bir organizasyonel yapı içinde yer alan ürün yönetimi grubu anahtar rolü üstlenmektedir. Ürün yönetimi grubunun temel çalışma alanı ise yeni ürün planlamasıdır. Yukarıda kısaca anıldığı üzere bu alan yeni ürün geliştirmede başlangıç aktivitelerini kapsar. Ancak unutulmamalıdır ki yeni ürün geliştirme aktiviteleri gerçek hayatta, şekilde de gösterildiği gibi, doğrusal ve ardışık eylemler zinciri ile yürütülemez. Diğer bir deyişle, kesin başlangıç ve bitiş çizgileri olmayabilir. Bazı aşamalarda geriye, yani önceki aşamalara tekrar geçişler yapmak gerekebilir. Yahut bir aşama daha sonra tekrar değerlendirilmek üzere atlanabilir ve tekrar geriye dönülebilir. Ancak başlangıç adımı daima müşteri isteklerinin ve gereksinimlerinin belirlenmesidir ki en zorlu ve önemli adımdır. Bu bilgi genellikle saha çalışmaları yoluyla pazarlama bölümü tarafından yapılır. Bu bilgi pazardaki satış personelinin ürün satışı esnasında topladığı müşteri görüşleri ve talepleri ile genişletilir. Ayrıca, yine sahada yani pazarda müşteri ile doğrudan yapılan görüşmelerde servis personeline iletilen şikâyetler ve istekler ile zenginleştirilir ve desteklenir. Ürün planlama aktivitesi yukarıda belirtildiği üzere kavram, uygunluk ve tanımlama aşamalarını içermektedir. Kavram aşamasında ürün hattına yeni ürün ilavesi gibi yeni ürün fikirlerinin oluşturulması ve/veya mevcut ürünlere yeni özeliklerin yahut iyileştirmelerin oluşturulduğu aşamadır. Bu aşamada fikirler adeta bir elekten geçirilir ve sonuçta bu fikir ya bir sonraki aşamaya iletilir ya da reddedilir. Kavram aşamasından geçen fikirler uygunluk çalışmasına tabi tutulurlar. Bu aşama pazar verilerinin daha derinliğine çalışıldığı ve aynı zamanda teknik ve mali boyutların incelendiği aşamadır. Bu aşamada uygun görülen fikirler bir öneri haline getirilir ve raporlanarak yönetim kurulu onayına sunulur. Bu rapor gereken yatırım tutarını ve tahmini satış potansiyelini gösteren detaylar içerir. Bu aşamada ürün yönetimi grubu finans bölümü ile birlikte çalışarak bu raporu oluştururlar. Eğer uygunluk kriterleri sağlanıyor ise ürün tanımlaması aşamasına geçilir. Aksi durumda proje sonlandırılır. Ürün tanımlama aşaması basitçe söylemek gerekirse, müşteri isteklerinin üründe olması gereken özeliklerine tercüme edilmesi işlevidir. Bu aşamada ürünün firma içinde mi üretileceği yoksa firma dışından mı tedarik edileceği analizleri yapılır. Bu analizlerde firmanın üretim olanakları ve maliyetlere odaklanılır. Bu arada satış grubu pazar için tahmin edilen satış miktarları bilgisini bu analizler için girdi olarak sağlar. Aynı zamanda ürün araştırma-geliştirme (Ar-Ge) grubu da mevcut teknolojilerin varlığı veya uygunluğu konusunda çalışmasını yapar. Üretim grubu ise kapasite ve işçi kaynaklarının uygunluğunu analiz ederek bu çalışmaya katkıda bulunur. Eğer tüm bu analizler sonucu ürünün firma içinde üretimi kararı oluşursa AR-GE grubu ve üretim grubu ürünün tasarımı, oluşturulması, ilk örneklerinin hazırlanması, uygunluk ve kalite testlerinin yapılması ile ürün geliştirme projesini tamamlarlar. Aynı zamanda pazarlama araştırmaları ve pazarlama enstrümanlarının karmasının saptanması çalışmaları tüm bu diğer çalışmalarla paralel olarak yürütülür. Hemen belirtmeliyiz ki ürün geliştirme aşaması projenin onaylanarak gereken fonlamanın yapılmasından sonra başlar. Şüphesiz bu aşama bir değil bir çok ürün projesinin aynı anda geliştirildiği ve kaynakların bu projelere en doğru şekilde aktarılmasını gerektiren zorlu ve bir o kadar da önemli bir süreçtir. Şekil 2’de hızlı tüketim malları üreticisi olan bir firmanın yeni ürün geliştirme süreci tasvir edilmektedir.
Şekil 2. Yeni Ürün Geliştirme Süreci İçin Bir Örnek
Ürünün pazara sunumu, yeni ürün geliştirmenin son aşaması olup ürün yönetiminin de ayrılmaz bir parçasıdır. Bu aşama firmalarda genellikle pazarlama grubu tarafından uygulamaya konulur.
Yeni Ürün Geliştirmede Zorluklar
Yeni ürün geliştirme sürecinin en temel karar problemi yukarıda değinildiği gibi yeni ürün portföyünün oluşturulması ve yönetimidir. Kavadias ve Chao (2008) bu temel karar problemini aşağıdaki boyutlarda ele almaktadır:
1. Stratejik bağlantı
2. Kısıtlı kaynaklar
3. Projeler arası etkileşim
4. Sonuç belirsizliği
5. Problemin dinamik doğası
Yeni ürün geliştirme sürecinin en temel karar problemi yukarıda değinildiği gibi yeni ürün portföyünün oluşturulması ve yönetimidir. Kavadias ve Chao (2008) bu temel karar problemini aşağıdaki boyutlarda ele almaktadır:
1. Stratejik bağlantı
2. Kısıtlı kaynaklar
3. Projeler arası etkileşim
4. Sonuç belirsizliği
5. Problemin dinamik doğası
Stratejik bağlantı yeni ürünün firmanın kurulum stratejisi ile uyum içinde olması gerekliliğidir. Örneğin firmanın kurulumunda çevre duyarlı bir işletme öngörülmüş ise, geliştirilen ürünün bununla uyum içinde olması gerekir. Kısıtlı kaynaklar daha geniş bir ürün gamı yahut hattı oluştururken bu kısıtın içinde kalma zorunluluğunu ifade eder. Projeler arası etkileşim projeler arasındaki sinerji ve çatışmalar ile kendisini gösterir. Bu etkileşimler ürünler için yapılacak olan yatırım kararlarında son derece etkin bir rol oynar ve bu kararları daha da zorlaştırır. Yeni ürünün başarısı hem teknik hem de pazar yönünden belirsizlik içerir. Sonuç belirsizliği olarak adlandırılan bu faktör yeni ürün geliştirmede ayrı bir zorluk yaratır. Problemin dinamik doğası zaman faktörünün getirdiği zorlukları ifade etmektedir. Kaynakların hem projeler arasında hem de zaman faktörü gözetilerek dağıtılması gerekir.
Kaynakça
Crawford, M. ve A. Di Benedetto (2008), New Products Management, Ninth Edition, McGraw-Hill International Edition.
Feşel, N. N. (2013), Product Mix Determination under Uncertainty within a Framework Proposed for Effective Product Management, Ph. D. Dissertation, Middle East Technical University.
Haines, S. (2009), The Product Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill.
Kavadias, S., R.O. Chao (2008), Resource Allocation and New Product Development Portfolio Management, Appear in: Loch, C.H., and Kavadias S. (eds.), Handbook of New Product Development Research, Oxford: Elsevier/Butterworth.
Krishnan, V. ve K. T. Ulrich (2001), Product Development Decisions: A Review of the Literature, Management Science 47 (1) Design and Development 1-21.
McNally R. C., S. S. Durmusoglu, R. J. Calantone ve N. Harmancioglu (2009), Exploring New Product Portfolio Management Decisions: The Role of Managers’ Dispositional Traits, Industrial Marketing Management 38,127-143.
Crawford, M. ve A. Di Benedetto (2008), New Products Management, Ninth Edition, McGraw-Hill International Edition.
Feşel, N. N. (2013), Product Mix Determination under Uncertainty within a Framework Proposed for Effective Product Management, Ph. D. Dissertation, Middle East Technical University.
Haines, S. (2009), The Product Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill.
Kavadias, S., R.O. Chao (2008), Resource Allocation and New Product Development Portfolio Management, Appear in: Loch, C.H., and Kavadias S. (eds.), Handbook of New Product Development Research, Oxford: Elsevier/Butterworth.
Krishnan, V. ve K. T. Ulrich (2001), Product Development Decisions: A Review of the Literature, Management Science 47 (1) Design and Development 1-21.
McNally R. C., S. S. Durmusoglu, R. J. Calantone ve N. Harmancioglu (2009), Exploring New Product Portfolio Management Decisions: The Role of Managers’ Dispositional Traits, Industrial Marketing Management 38,127-143.
