Yöneticiler İçin Problem Çözme ve Karar Verme Teknikleri
A. KARAR VERME
Yönetici için, hangi işi yaparsa yapsın, hangi kademede bulunursa bulunsun daima ön plana çıkan, bir nevi “olmazsa olmaz” niteliği taşıyan iki husus önem taşır:
a. Karar Vermek
b. Problem Çözmek
İyi bir yöneticiyi, kötü bir yöneticiden ayırt eden en önemli faktörlerin başında da iyi ve doğru kararları verebilmesi gerekir.
1. Karar Verme ve Yönetici İçin Önemi
Karar verme, alternatifler arasından seçim yapma işidir. Başka bir deyişle bir yeticinin karar vermesi, kendisine verilen görevi gerçekleştirmek için çeşitli alternatifler açısından bir seçim yapması sürecidir.
Gerçekte yönetici, gerek iş gereği, gerekse de kendi özel yaşamında birçok karar verme durumunda kalır ve bunların büyük çoğunluğunda pek fazla zorlanmadan kararını verir. (Saat kaçta kalkacak, hangi kıyafeti giyecek, ne yiyecek, hangi işleri hangi sırayla yapacak, v.b.) Kararın başkalarını ilgilendirmediği durumlar için bu gerçekten de doğrudur. Ancak kararın başkalarını ilgilendirmesi, alternatiflerin belirsiz olması, yanlış kararın faturasının ağır olabilmesi gibi durumlarda isabetli karar verebilmek bir problem halini alır. Keza, zaman faktörü de bir diğer kritik öğedir.
Kısacası, zamanında ve doğru kararı vermek ve verilen kararın etkin biçimde uygulanmasını sağlamak tüm yöneticiler için en önemli yürütme fonksiyonu görevi olarak düşünülebilir.
2. Karar Verme Süreci
Karar verme bir dönüm noktasıdır. Düşünceler akışının kesintiye uğraması durumudur. Düşünce aşamasında sürecin kesintiye uğramasının en önemli nedeni bir sonuca varılamaması ya da sonucun kestirilememesidir. Dolayısıyla böyle bir durumda önce ne istediğini tanımlayıp, bu isteği karşılayacak seçenekleri araştırıp - geliştirip, en sonunda da istekleri ile seçenekleri eşleştirerek en optimize seçeneği seçecektir.
Bununla birlikte karar, bir sonuç (faaliyet) anlamına gelir. Faaliyetin yürütülmesinden sonra tepkiler gelecektir. Bu tepkilerin kimileri tahmin edilebilirken, kimileri tahmin edilemeyecektir. Dolayısı ile karar vermek sadece bir seçimle (tercihle) bitmez. Bunun öncesi ve sonrası da dikkate alınmalıdır.
Yukarıdaki açıklamalar çerçevesinde Karar Verme Süreci, Şekil 1’de görülen beş temel safhada açıklanabilir.
1. Safha
2. Safha 3. Safha 4. Safha 5. Safha
Amaç Belirleme yada sorun tanımlama Amaç ve Alternatif Sorunları Belirleme İrdeleme/Öncelik Belirleme Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi
Alternatiflerin İrdelenmesi ve Değerlendirilmesi Seçim Kriteri Belirleme ve Seçim Yapma
ŞEKİL 1 KARAR VERME SÜRECİ
Kaynak: T. KOÇEL, İşletme Yöneticiliği
a. Amaç Belirleme Yada Sorun Tanımlama
Bir karar verme durumunda sorunu, algılayan yönetici için çözüme yönelik ilk adım, amacın belirlenmesi ya da karar probleminin tanımlanmasıdır. Burada karar verildiği zaman ulaşılacak hedefin (amacın) ne olduğunu açıkça belirlenmesi söz konusudur. Bu safhada kritik sorular şunlar olmalıdır:
“Bu kararı vermekle ulaşmak istediğim sonuç nedir?” ya da “Bu karar verildiğinde hangi sorun çözülmüş olacak?”
Sorun tanımlama ise, içinde bulunan karar durumunun tüm yönleriyle ortaya konulmasını ifade eder.
b. Amaç ve Sorunların İrdelenmesi, Önceliklerin Belirlenmesi
Bu safhada, karar verme durumunun nereden kaynaklandığı, özellikleri, aciliyet durumu, kararın gecikmesi ya da isabetsiz olması halinde karşılaşılacak durumlar ve kararın türü net biçimde ortaya konur. Hangi karar verme yönteminin seçileceğine de bu noktada karar verilir. (Dolayısıyla ikinci safha, aynı zamanda bir karar verme safhasıdır.)
Karar verme yönteminin seçimiyle ilgili olarak Vroom ve Yetton bir karar ağacı modeli önermektedir. Vroom ve Yetton’a göre yönetimin tercih edebileceği alternatif karar verme tarzları şunlardır:
A1:Yönetici kararı tek başına, kendi bilgisiyle verir.
A2:Yönetici kararı vermeden (önce karar konusunu açıklamadan) nabız yoklayarak karar verir.
C1: Yönetici, diğerlerinin tek tek karar konusu ile ilgili görüşlerini alarak, kararı tek başına verir.
C2: Yönetci diğerlerini bir grup olarak toplayarak karar vermeye çalışır. Konu sonuca ulaşmazsa kişi kararı kendi verir.
G2:Yönetici, kararı grupla birlikte verir.
Vroom ve Yetton’un önerdiği modele göre kişi;
a. Kararın kalite düzeyiyle ilgili
b. Diğerleri tarafından benimsenme düzeyiyle ilgili
konularda 7 soruya evet ya da hayır cevabı verecek bir sete ulaşır. Sözkonusu sette uygun karar verme tarzının ya da tarzlarının neler olduğu yer alır. Şayet set birden fazla tarzı içeriyorsa, bu noktadan zaman ve eğitim faktörleri dikkate alınarak uygun karar verme tarzı seçilir.
c. Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi
Bu safhada yönetici, uygun karar verme tarzı çerçevesinde birinci safhada belirlenmiş olan amaca ulaştırabileceği düşünülen alternatiflerin bir listesini (tek başına ya da grubuyla birlikte) oluşturacaktır. Bu noktada yaratıcılık ve fikir geliştirme söz konusu ise sinerjiye yönelik teknikler önem kazanır. (Beyin fırtınası gibi).
d. Geliştirilen Alternatiflerin İrdelenmesi
Sürecin bu safhasında, bir önceki adımda gerçekleştirilen alternatifler çeşitli açılardan (uygulanabilirlik, maliyet, sosyal açıdan arzulanırlık, başarı olasılığı, içerdiği riksler, çeşitli çıkar gruplarının beklentilerine uygunluk, muhtemel tepkiler v.b.) analize tabi tutulur. Amaç, alternatifler arasından uygulama ve başarı şansı yüksek olanların ön plana getirilmesidir. Bir nevi yöneticinin elindeki kaynaklarını değerlendirmesi olarak düşünülür.
e. Seçim Kriterlerinin Belirlenmesi ve Seçim
Sürecin bu son aşamasında alternatifler arasından seçim yapılması için uygun olan kriterlerin belirlenmesi ağırlık kazanır. Seçim kriterleri, alternatiflerin özelliklerinden hangisini (ya da hangilerini) nihai kararı alırken göz önüne alacağımızı ifade eder. (Örneğin “maliyet”e göre ya da “riski en az olanı” ... gibi) Kuşkusuz seçim kriterinin rakamsal olması halinde kararın verilmesi daha kolay olacaktır.
3. Karar Verme Sürecinin Temel Ögeleri
Yukarıdaki açıklamalar çerçevesinde karar verme sürecinin temel ögeleri şu şekilde sıralanabilir:
a. Karar Veren
Belirli bir karar problemiyle karşı karşıya olan ve alternetifler arasından tercih yapması gereken kişi ya da gruptur.
b. Karar Durumu Ya da Sorun
Düşünce süreçlerinin kesintiye uğradığı noktayı ifade eder. Çözülmesi ya da ulaşılması için birden fazla yol mevcuttur.
c. Alternatifler
Karar durumunun (ya da sorunun) çözülebilmesi için karar vericinin önündeki yolları ifade eder. Bir karar verme durumundan söz edebilmek için, alternatiflerin sayısı mutlaka birden fazla olmalıdır. Keza, alternatiflerin karar verici açısından ulaşılabilir bir eylem sahası içinde olması gerekir.
d. Karar Kriteri
Nihai kararın verilmesi için temel olan alternatif özelliğidir.
4. Örgütsel Karar Türleri
a. Kararın ait olduğu hiyerarşik düzey açısından
- Tepe Yönetim Kararları
- Orta Kademe Kararları
- Alt Kademe Kararları
b. Uygulandıkları süre açısından
- Uzun Dönemli Kararlar (5 yıldan çok)
- Orta Dönemli Kararlar (1-5 yıl)
- Kısa Dönemli Kararlar (1 yılı aşmayan)
c. İlgili olduğu işletme faaliyeti açısından
- Pazarlama Kararları
- Üretim Kararları
- Finansman Kararları
- İnsan Kaynakları Kararları
- ....................
d. Dayandıkları bilgi derecesi açısından
- Belirlilik Altındaki Kararlar (Gerçekleşen olaylar üzerindeki bilgi tam ve kesin biliniyor)
- Risk Altındaki Kararlar (Olaylar üzerindeki bilgi derecesinin eksik olduğu durumlar)
- Belirsizlik Altındaki Kararlar (Olaylar üzerindeki bilgi derecesinin objektif ya da subjektif olasılıklar biçiminde olanak taşıdığı ortamda verilen)
e. Kararları veren organ açısından
- Bireysel Kararlar
- Grup Kararları
f. Veriliş sırası açısından
- Birinci Derece Kararlar
- İkinci Derece Kararlar
g. Yapıları açısından
- Programlanabilir (Rutin olarak sık sık yinelenen günlük kararlar)
- Programlanamayan (Günlük ve rutin olaylara uygulanamayan nitelikteki kararlardır)
h. Bağlantılı olma durumları açısından
- Statik Kararlar (Yalnızca bir kez verilir)
- Dinamik Kararlar (Birbiriyle bağlantılı, aynı anda ya da değişik zamanlarda verilen kararlardır)
ı. İşletme fonksiyonları açısından
- Planlama Kararları
- Örgütleme Kararları
- Yürütme Kararları
- Koordinasyon Kararları
- Kontrol Kararları
i. Nitelikleri açısından
- Açıklanan (Sorunu çözüm getiren stratejinin bilindiği ve açıklandığı kararlar)
- Açıklanamayan (Etken stratejinin seçilememesi ya da kararlardan sonra hemen açıklanamayan kararlar)
5. İyi Bir Kararın Ölçütleri
İyi bir karar, zamanında verilen, yönetici amacını gerçekleştirirken, uygulayıcılarla benimsenen ve ilgili kişiler üzerinde olumlu bir etki bırakan bir karardır. İyi bir karar için temel ölçütler şöyle sıralanabilir.
a. Karar, yöneticinin yargılarına göre iyi olmalıdır.
b. Karar, astlarca iyi olarak değerlendirilmelidir.
c. Karar etkilediği ya da uygulayacak olan kimseler arasında mümkün olduğunca kabul görmelidir.
d. Yöneticinin çevresindeki diğer kişiler de bu kararı iyi bulmalıdır.
e. Karar zamanında verilmiş olmalıdır.
6. Kararsızlık Nedenleri ve Muhtemel Sonuçları
Kararsızlık, alternatifler arasından seçim yapamamayı (karar verememeyi) ifade eder. Bu istenmeyen bir durum olmakla beraber, pek çok kişi bu sorunu yaşar. Kararsızlık probleminin başlıca nedenleri ve muhtemel sonuçları şöyle sıralanabilir.
a. Bilgi ve veri yetersizliği
b. Amacın ya da karar durumunun net tanımlanmamış olması
c. Alternatiflerin yetersiz ya da tatmin edicilikten uzak olması
d. Seçim kriterlerinin belirsizliği
e. Çözüm alternatiflerinin birbirine yakın olması
f. Yöneticinin karar verme yetkisinin olmaması
g. Yöneticinin kararın uygulanmasında çıkabilecek güçlükler nedeniyle tercihte orlanıyor olması
h. Tercih edilen alternatifin olumsuz sonuç vermesi durumunda ortaya çıkacak zararın büyüklüğü
i. Yöneticinin riske girmek istememesi
j. Yöneticinin kişilik itibarıyle kararsız bir kişi olması
k. İşletme içi politika ve güç mücadelelerinin yoğunluğu
l. Yöneticinin olaydan uzaklığı sonucu önceliği başka işlere taşıması
m. Kişisel hedefler ile işin gereklerinin birbirine uyumsuzluğu
n. Alternatiflerin sonuçlarının birbirine eşit görünmesi
o. Karar konusunun, inanç ve değerlerle çatışan bir uygulamayı zorunlu kılması
B. PROBLEM (SORUN) ÇÖZME
Problem, bir bulmacadan, uygun bir faaliyet kararını gerektiren bir soruna kadar çok geniş bir spektruma sahip olan kavramdır. En geniş anlamıyla “hali hazırda var olan ve istenmeyen bir durum” olarak tanımlanabilir. Dolayısı ile de bir problemin çözülmesinden söz edildiğinde, bu istenmeyen durumun nasıl giderileceği ile ilgili bir faaliyet planının geliştirilmesi elde edilir.
Kuşkusuz, problem bir bulmaca ise bir görev olarak düşünülemez. Ancak, şu durumlar için problemin çözümü bir görev olarak kabul edilir.
a. İhtiyaç ve isteklere çözüm bulmak isteyen kişiler veya gruplar
b. Çözüm bulmak için kolaylıkla uygun prosedür bulamayan kişi veya gruplar
c. Çözüm bulmak için girişimde bulunmak zorunda olan kişi yada gruplar.
1. Başarılı Problem Çözme İle İlgili Zihinsel Süreçler
Problem çözme istenmeyen bir durumun daha önceki deneyim ve bilgilerin zihinsel yeteneklerle birleştirilerek ortadan kaldırılması eylemi olduğu için, gerek bireysel gerekse de ekip halinde problem çözebilmek için
a) yeterli motivasyona
b) daha az stresli bir ortama
İhtiyaç duyulacağı açıktır. Başka bir deyişle, aşırı düzeyde stres, çözüm ve arzu ilgisinin düşüklüğü, çözümde kullanabilecek uygun strateji ve prosedürlere yabancılık, ilerlemeyi yavaşlatabilir ya da nihai başarıyı engelleyebilir.
Kişilik Faktörleri
Tecrübe Faktörleri Zihinsel Faktörler
Stres, Baskı Yaş Hafıza
İlgi, Motivasyon Öncelikli Meslek Tecrübe Analitik Yetenek
İş Yapma Mücadeleciliğ Özgeçmiş Mantık ve Sonuçlandırma
Azim Çözüm Stratejilerine Aşinalık Sentezleme Yeteneği
Problem ve Bileşenlerine Kavramlarına Yakınlık Değerleme Yeteneği
Holistik Düşünce
Sezgi
Sayı/Harfleri Kullanabilme
Yaratıcılık
ŞEKİL - 2 PROBLEM ÇÖZME İLE İLGİLİ FAKTÖRLER
Şekilde vurgulanan zihinsel yeteneklerin kişiden kişiye değiştiği, herkesin bu yeteneklerin bazılarında güçlü, bazılarında zayıf olduğu bir gerçektir. Çok iyi problem çözücü belki bu faktörlerin hepsine birden sahip olabilir, ancak böyle birinin varlığı da kuşkuludur. Pek çok insan, zihinsel faktörlerin bir ya da ikisinde, diğerlerine nazaran daha iyi olabilse de, hepsinde mükemmel olması adeta imkânsızdır. Dolayısı ile, iyi bir problem çözme açısından grup çalışması, bireysel çalışmaya nazaran daha çok verimli olabilecektir.
Şayet bir problemi çözmeye çalışan 7 kişi mevcutsa, 7 tane çok iyi analizci, sentezci ve değerlendirmeciye gerek olmayacağı açıktır. Burada en iyi yöntem, ekibin dengeli olarak oluşturulması olacaktır.
Buradan hareketle, bir problem çözme ekibinde bulunması gereken temel zihinsel yetenekler şöyle sıralanabilir.
a. Analitik Yetenek
Fikirleri, sorunları ve düşünceleri ayırma, bölümlendirme, çevreden ayrı düşünme nesne veya insanları sınıflandırabilme yetenek ya da kapasitedir.
b. Sonuçlandırma Yeteneği
Mantıklı adımlarla düşünebilme, çoğunlukla genelden özle ya da özelden genele gidebilme yeteneğidir.
c. Sentezleme Yeteneği
Analitik yeteneğin tersidir. Parçaları bir bütün haline getirerek, küçük parçalardan ulaşılamayan sonuçları bütünden çıkarabilme.
d. Holistik Düşünce
Parçalardan ziyade bütünü görme eğilimini ifade eder. Bütünün, parçalarının toplamından fazla edip, etmediği burada önem kazanır. Bütünün özellikleri analitik düşünce tarzında gözden kaçabileceği için, holistik düşünce ve analitik düşünce birbiriyle çelişen kavramlar olarak görülebilir. Hayalci kişiler genelde holistik düşünceye sahip kişilerdir.
e. Değerleme Niteliği
Durumun, uygun iyilik kriterlerine göre doğru biçimde değerlenebilmesi yeteneğidir.
Bu yetenek değerleme yapılan unsura göre değişebilse de, genel anlamda bir değerleme yeteneğinden söz edilebilir. (Yüksek değerleme yeteneğine sahip kişiler fikirlere aşırı eleştirisel yaklaşabilirken, diğer insanlar eleştirilerinde daha doğaldır.)
f. Sezgi
Analiz, sentez ve değerleme yetenekleri bilinçle ya da bilinçaltında sürekli çalışırlar. Sezgi, zihnin derinliklerinde bir faaliyet olduğunun göstergesidir. Herhangi bir bilinçli bir neden olmaksızın sonuçlar çıkarmak, fikirler ortaya atmak sezginin bir neticesidir. Shakespeare’nin “onu düşünüyorum, çünkü onu düşünüyorum” sözü sezginin ifadesidir. Sezgi süreklilik gösterdiğinde, bir yetenek halini alır.
g. Hafıza
Hafıza, bireyin kütüphanesi, deposu olarak düşünülebilir. İçinde, bildiğimizden fazlası yer alır. Bu nedenle, çeşitli tartışmalardan gelen düşünceler, fikirler hafızadaki bilinmeyen bölümlerden ortaya çıkabilir. Bu nedenle grup ya da ekiplerin herhangi bir süre birlikte olmaları ortak bir hafıza yaratmalarına neden olabilir.
h. Yaratıcılık
İki ayrı fikri sentezleme veya ilişki kurma yeteneği olarak düşünülebilir. Yaratıcılığın içinde bir değer yargısı mevcuttur. Yaratıcılık, düşünme ile yakından ilişkilidir. Resimlerle düşünme yeteneğidir.
i. Sayısal / Sözel Yetenek
Rakamlarla ve sözcüklerle doğal düşünebilme yeteneğini tanımlar.
Sıralanan bu yeteneklerin problem çözme ekibinde yer alan farklı kişilerde yüksek ölçüde mevcudiyeti, başarılı bir problem çözme açısından son derece önemlidir.
2. Etkin Problem Çözme İçin Gereklilik ve Yeterlilik Koşulları
Sıralanan bu yeteneklerin problem çözme ekibinde yer alan farklı kişilerde yüksek ölçüde mevcudiyeti, başarılı bir problem çözme açısından son derece önemlidir.
Aşağıda verilecek olan problem çözme sürecinin aşamalarına geçmeden önce bir problemi çözebilmek için gerekli olan ve çözümü sağlayacak koşulları - özellikle de çözüm sürecinin birden fazla kişiyi içerdiği problemler için - şöyle sıralamak mümkündür.
a. Problem Mevcudiyetinin Kabulu
Problem çözmenin ilk ve önemli koşulu, orta yerde değişmesi gereken bir durumun olduğunun (durumu değiştirecek tüm kişiler tarafından) Kabul edilmesi ve mevcut durumdan rahatsızlık duyulmasıdır.
b. Problem Çözme Arzusu
İkinci önemli koşul ise problemi çözebilecek - mevcut durumun ortadan kaldırılmasını sağlayacak - tüm kişilerin, bu durumu ortadan kaldırmaya istekli olmasıdır. Bir problem, eğer onu çözmek için gerekli olan herkesi rahatsız etmiyorsa ya da çözüm için kritik olan kişilerden bir kısmı problemi çözme arzusunda değillerse, gerçek anlamda bir çözüm söz konusu olmayacaktır.
c. Çözüm İçin Gerekli Herkesin Çözüm Toplantılarına Katılımı
Problemin ortaya çıkmasına neden olan ve/veya ortadan kaldırması için bir şeyler yapması şart olan tüm kişilerin / tarafların çözüm sürecinde içerilmesi gerekir. Bu kişilerden birinin ya da birkaçının gıyabında getirilecek çözümün başarıyla icra edilmesi son derece güçtür.
d. İlgili Herkesin Birşeyler Değiştirmeye Hazır Olması
Problemi çözebilecek tüm kişilerin çözüme katılmalarıda yeterli olmayacaktır.
Tüm katılımcıların, problem analizi sonucunda şayet gerekirse belirli bir takım davranışları, alışkanlıkları, yöntemleri değiştirmeye hazır olmalarıda bir yeterlilik koşuludur. Burada kuşkusuz “açıklık” kavramı ve feedback alabilme becerileri ön plana çıkmaktadır.
3. Problem Çözme Süreci
Buraya kadar yapılan açıklamalardan sonra problem çözme süreci 8 adımdan oluşacak şekilde özetlenebilir.
a. Problem Belirtilerinin Algılanması
Çözümsüz kalan problemlerin çoğunda temel neden problemin mevcudiyetinin açıklanmaktan kaçınılmasıdır. Genelde bunun nedeni de problemi kabul etmenin, başarısızlığın ilanı olarak görülmesidir. Oysa probleme sahip olmak kötü bir şey olmayıp, problemleri çözememek kötüdür.
Bu aşamada şu sorular ışık tutacaktır:
• Ortada bir problem (rahatsız edici bir durum) var mı?
• Problem nereden doğuyor?
• Bu, gerçek bir problem midir?
• Problem kimlerin problemidir?
• Problem, sahiplerince nasıl görülmektedir?
Bir sonraki aşama olan problemin tanımlanabilmesi için de problemin nasıl algılandığının iyi bilinmesi gerekir. Aynı problemle ilgili herkesin problemi algılama biçimleri farklı olabilir.
Ancak herkesin görüşü de kendine meşrudur. Bu nedenle, bir sonraki adıma (problemi tanımlamaya) geçmeden önce, herkesin problem algılaması ile ilgili görüşleri alınmalıdır. (Problem, kişilerarası bir mahiyet arz ediyorsa bilgi ve görüşler mülakat ve anketlerle alınabilir.)
Bu aşamadaki önemli hususlardan biri, problemin kimin / kimlerin problemi olduğunun net biçimde tespitidir. Çözüm getiremeyecekleri problemler üzerinde çalışan pek çok insanın mevcudiyeti bir gerçektir. Dolayısı ile başkalarını da ilgilendiren problemler söz konusu ise, çözüme mutlaka onların da dahil edilmesi gereklidir.
b. Problemlerin Tanımlanması
Bir şeyin tanımlanması, onun sınırlarının çizilmesi anlamına gelir. Başka bir ifade ile ne olduğu, ne olmadığı belirlenmesi demektir. Bu aşamada dikkat edilecek hususlar şöyle sıralanabilir:
• Problemin alanı çok çabuk daraltılmaya kalkışılmamalıdır. Bu durumda gerçek problemin tanım dışında bırakılma, tehlikesi vardır. (Arabanın motoru çalışmıyorsa, problem motorda olmayabilir.)
• Problem tanımlanırken, çözümün tanımlanmamasına dikkat edilmelidir. “İki yeni sekreter almak” şeklindeki bir tanım problemin değil, çözümün tanımıdır.)
• Problemin bir soru şeklinde açıklanmasına özen gösterilmelidir. (“Yeni personele ihtiyacımız var” ya da “çalışanları sayısı yetersiz” gibi ifadeler yerine, “siparişleri daha kısa bir sürede nasıl yetiştirebiliriz?” gibi ifadeler kullanılması hem problemi daha iyi açıklar, hem de gerçek problemin dışarıda kalma olasılığını azaltır.) Görüldüğü gibi problem soru halinde ifade edilince daha iyi açıklanmaktadır. Ancak “soru” nun kısa bir evet / hayır sorusu olmaması gerekir. (Bu bizleri sınırlar ve farklı alternatifleri düşünmemizi engeller.)
• Problemi tanımlamada bir diğer yöntem, onun ne olup olmadığının ifade edilmesidir.
Burada çift sütun kullanılır.
“Problem’dir.” “Problem’değildir.”
(yeri, etkileri, ne zaman ortaya çıktığı gibi)
Problemin parçası olarak bilinenler Problemin parçası olmadığı bilinenler
• Problem bir plan ya da programlar ile ilgili ise, şekil ve çizim kullanmakta yarar vardır. (Şekiller, sözlü anlatımlardan çok daha kısa ve basit açıklama getirebilir.) Örneğin, yeni bir odanın tasarımı söz konusuysa kişinin masasının nerede olacağı, bankonun nerede olması gerektiği v.b. çizimle daha net görünür.
c. Problemin Analizi
Problemin analizinde amaç, problemi küçük parçalara ayırarak bu parçaların nasıl bir araya geldiklerinin anlaşılmaya çalışılmasıdır. Bu safhada problemi tanımlamaya çalışmayıp, problem hakkında daha fazla bir şey öğrenilmeye çalışılır.
• Analizde Aceleci Davranmamak Gerekir
Bazı kişiler hızla çözüme geçmeye eğilimlidirler. Çünkü herkes, herşeyin çaresini bildiğini zanneder. Oysa basit çözüm yoktur. Her problem daha büyük bir problemin alt sistemidir ve her problemin içinde de farklı alt problemler söz konusudur. Alt sistemler arasındaki ilişki bilinmeden, probleme çözüm bulunması mümkün değildir.
• Veri Toplama
Problem analizinde ilk önemli nokta, eldeki verilerin yeterli olup olmadığıdır. Veri yetersizse daha fazla veri toplanmalıdır.
• Soru Sorma
İyi bir analiz için kim?, ne?, ne zaman?, ne için?, gibi temel sorular ile, kaç kişi?, ne kadar?, ne büyüklükte? gibi yan sorulara cevap verilmelidir. Burada temel sıra, önce “NE “ olduğu, sonra da “KİMLERİN ETKİLEDİĞİ” ve nihayet olanın “NE İÇİN OLDUĞU” araştırılmalıdır.
• Problemin Parçalara Ayrılması
Analizin temelini, problemin daha kolay ele alınabilecek küçük alt problemlere ayırabilmesi oluşturur. Şayet problem teknik yada uzmanlık gerektiren bir konu ise uzmanına gitmek gerekir.
Problem analizi safhasına GÜÇ ALANI ANALİZİ, BALIK KILÇIĞI ve BEYİN FIRTINASI gibi tekniklerden yararlanılabilir. Bu teknikler ileride “problem çözme teknikleri” başlığı altında ele alınacaktır.
d. Alternatiflerin Geliştirilmesi
Bu safha, yaratıcılık safhasıdır ve önceki üç adımın nihai çözüm ile bağlantılı halkasını oluşturur.
Farklı alternatifler geliştirmede en etkin yöntem ekip çalışmasıdır. Bu tür çalışmalarda sinerji çok fazladır ve yaratıcılık ister.
Bununla birlikte, bu safhada ACELECİLİK yıkıcı bir etki yapacaktır. Başkalarının fikrine “bu çok aptalca bir düşünce” ya da “faydasız” gibi hücumlarda bulunmak hem kişiyi soğutacak, hem de potansiyel fikri öldürecektir. Bu nedenle, alternatiflerin üretilmesi esnasında “FİKİRLERE YÖNELİK DEĞERLEMELER YASAKLANMALIDIR.” Değerleme bir sonraki aşamada yapılmalıdır.
Bu safhanın bir diğer potansiyel amacı ise “bir noktada takılıp, kalınmasıdır.” Böyle bir durumda olaylara tek açıdan bakılmaya başlanmışsa, önceki adımlara dönmek gerekir.
Alternatif üretmek ya da yaratıcılık yeni bir şey üretmek olduğu ölçüde, mevcutlar arasında en iyinin seçimi de olabilir. (Oyuncakçıdan kolayca ve ucuza alınacak bir oyuncağı yapmak için saatlerce uğraşmak son derece verimsiz bir çabadır.) Bu nedenle daha önceden başkalarının aynı konuda neler yaptığına bakılıp, onların çözümlerinin avantaj ve dezavantajları üzerinde çalışılması sıkça başvurulan bir yoldur. (Benchmarking)
Alternatiflerin geliştirilmesi safhasında BEYİN FIRTINASI, DAMA TAHTASI gibi tekniklerden yararlanılabilir. Bu teknikler ileride açıklanacaktır.
e. Değerlendirme
İnsanlar genellikle değerlendirmelerinde kişisel inanç ve değerlerini baz alırlar. (Pop müziği arabeksten iyidir v.b. gibi) bu tür bireysel değerlere dayanan değerlendirmeler bazı durumlarda bireyler için geçerli olsalar bile birden fazla kişiyi içeren problemlerin çözümü açısından zararlı olacaktır.
Ekip olarak, problem çözmede sağlıklı bir değerleme yapabilmenin anahtarı, değerlemeye geçmeden önce, müşterek kıstaslar (KRİTERLER) üzerinde anlaşmaya varılmasıdır. Kriterler belirlendikten sonra, alternatiflerin bunlarla karşılaştırılması suretiyle, en uygun olanın seçilmesi mümkün olacaktır.
Ancak teoride, kolay gibi görünen bu olay pratikte zordur. Bu zorluk kriterlerin tesbitinden ve önceliklerinin sıralanmasından kaynaklanır.
Değerlemenin bir diğer yönü de önce alternatifleri kendi içinde mukayese yoluyla değerlendirip, bir kısmı elendikten sonra, kalanların yeniden değerlendirilmesidir.
Kriter daha öncede belirtildiği gibi alternatiflerin içinde yer alan öğeleri ifade eder. Bu öğelerden hangisinin ön plana çıkacağının tesbitine kriter belirleme adı verilir. Kriter belirlemede en sık başvurulan yol “BEYİN FIRTINASIDIR.” (Görüldüğü gibi problem çözme teknikleri sürecin değişik adımlarında kullanılabilmektedir.)
Kriter belirlemede temel soru “BİR ALTERNATİFİN KABUL EDİLEBİLİR OLMASI İÇİN HANGİ ÖZELLİĞİ TAŞIMASI (STANDARTLARA SAHİP OLMASI) GEREKİR?” sorusudur.
Kriterler belirlendikten sonra alternatiflerle bir matris oluşturacak bir biçimde karşılaştırılır.
(Bkz. Şekil -3)
ALTERNATİFLER
1 2 3 4
A
B
C
D
ŞEKİL -3 DEĞERLENDİRME MATRİSİ
Son olarak verilecek kararın önemli olduğu durumlarda, kriter geliştirmeden değerlemeye geçilmemesi gerektiğini bir kez daha vurgulamakta yarar bulunmaktadır.
f. Karar Verme
Bazı problemlerin çözümü bir kararın verilmesini gerektirir. Bu durumda daha önce belirtilen karar verme sürecinin adımlarına başvurulur.
g. Planlama
Bazı problemlerin çözümü için ise çözüme yönelik faaliyetlerin planlanması gerekir. (Geleceğe yönelik problemin çözümünün tasarlanması)
Bir planın tasarlanması, bir işin tamamlanması için ilgili faaliyetlerin ve kişilerin nasıl düzenleneceği problemin önceden çözülmesi demektir.
Planlama için mevcut pek çok yöntem söz konusudur. Özellikle karmaşık planlar ve diyagram ya da ordinagramlar vasıtasıyla faaliyetin izlenme sırasına göre şematize edilir. Bunun için izlenecek temel adımlar şöyle sıralanabilir:
• Öncelikle gerçekleştirilmesi gereken tüm faaliyetler listelenir.
• Bu faaliyetler kartona yazılır ve parçalara ayrılır.
• Sonra bir panoya iğnelenir.
• Her faaliyet için “Bu faaliyetten önce nelerin tamamlanması gerekir?” ve
“Bu faaliyetler bitirilmeden başlanmaması gereken faaliyetler nelerdir?”
soruları sorulur.
• Böylelikle küçük bir diyagram gelişir. Daha sonra her faaliyet için ayrılması gereken olası süreler tayin edilir.
• Bazı durumlar için ise planlama en son faaliyetten başa doğru yapılır.
Problemin çözümü gelecekle ilgili kısa dönemli faaliyet planlamayı gerektiriyorsa “KİM”, “NEYİ”, “NEREDE”, “NASIL”, “NE ZAMAN” sorularına verilecek cevapların kağıt üstüne dökülmesi de bir yöntemdir.
Şayet problem çözümü uzun dönemli faaliyet planlamayı gerektiriyorsa, yapılması gereken iş, uzun dönemli hedef belirlendikten sonra buna yönelik alt hedefler zamanlama dikkate alınarak belirlenir. Daha sonra alt hedeflere yönelik faaliyetler planlanır.
h. Problem Çözümünün Uygulanması
Bir problemin çözülmesi belirtilerinin algılanmasından, problemin ortadan kaldırılmasına gidene kadar 3 ana adımdan oluşur.
1. Ne yapılacağının belirlenmesi
2. Uygulama
3. Uygulamanın değerlendirilmesi
Şu ana kadar birinci adım üzerinde duruldu. Yani çözüme yönelik faaliyetler planlandı. Bunu faaliyetin yürürlüğe konması izler ve nihayet çözüme yönelik uygulamanın değerlendirilmesine sıra gelir.
Uygulamanın değerlendirilmesi, faaliyet planında önceden saptanan bir süre sonra çözüm ekibinin bir araya gelerek, belirlenen faaliyet planının işleyip - işlemediğinin ve problemi çözüp - çözmediğinin gözden geçirilmesini içerir. Problem belirtileri ve nedenleriyle ortadan kalkmışsa bu pozitif geribesleme olarak çözümün gerçekleştiği anlamına gelir.
Şayet problem belirtileri aynen ya da kısmen mevcutsa bu negatif geribesleme olarak algılanıp, sürecin amacı tek tek gözden geçirilerek hatanın nerede yapıldığının tespitine çalışılır.
4. Problem Çözme Teknikleri
Problem çözme süreci ile ilgili açıklamalarda da bahsedildiği üzere, sürecin çeşitli aşamalarında farklı tekniklerden yararlanmak mümkündür. Bu kısımda öncelikle teşhise yönelik ve “Analitik Düşünce” yi temel alan teknikler daha sonrada çözüme yönelik ve “Yaratıcı Düşünce” bazlı teknikler üzerinde durulacaktır.
a. Analiz ve Teşhise Yönelik Teknikler:
Güç Alanı Analizi (Force Field Analysis) Tekniği
Kurt Lewin’in geliştirdiği bu kavram özellikle problemin analizi aşamasında sıkça kullanılan bir yaklaşımdır.
Gerçekte bir değişim modeli olan Güç Analizi, Şekil -4’ten de görüldüğü üzere bir sistemin mevcut durumunu zıt güçlerle etkilenen bir denge durumu olarak kabul eder.
Durdurucu
Güçler
.......................................................................... D1 Arzulanan Yeni Durum
------------------------------------------------------------ D (Sistem Mevcut Denge Durumu)
İtici
Güçler
ŞEKİL - 4 GÜÇ ALANI ANALİZİ
Söz konusu güçler, sistemi daha iyi olmaktan alıkoyan durdurucu güçler ile sistemin daha kötüye gitmesini engelleyen (iyi olmaya doğru iten) itici güçlerdir.
Şayet mevcut durum rahatsız edici bir durum ise (D çizgisi bizi tatmin etmiyorsa) ve yeni bir duruma geçiş (D1) arzulanıyorsa ya itici güçlerin artılması, ya da durdurucu güçlerin tespit edilerek azaltılması gerekecektir ki, problem çözmede daha çok ikincisi önem kazanır. Böylece D noktası problem, D1 noktası çözüm olarak düşünülüp, D1’e ulaşmayı engelleyen durdurucu güçlerin belirlenmesi ve giderilmesi ise problemin çözümü olarak ele alınır.
Balık Kılçığı (Fishbone) Tekniği
Problem analizi aşamasında sıkça başvurulan bu teknik Japonların Kalite Çemberleri (Quality Circles) uygulamasına dayanır.
Tekniğin temeli bir problemin pek çok alt problemlerden kaynaklandığını baz alır. Dolayısıyla öncelikle problemin olası ana nedenlerinin ne olduğunun, sonra da bu ana nedenlerin neler olduğunun yazılması yöntemi izlenir.
Daha sonra, ortaya dökülen bu nedenlerden seçilecek bir ya da iki önemli ana neden alınarak, bunları ortadan kaldıracak (çözecek) olan alternatifler üzerinde çalışılır. Bunun için, üzerinde “consensus” (uzlaşma) sağlanan çözüm alternatifi ayrıntılı olarak irdelenir ve yapılması gereken değişiklikleri içeren bir rapor hazırlanarak grup halinde tartışılır.
Ana Neden Ana Neden Ana Neden
Alt Neden Alt Neden Alt Neden
Alt Neden Problem
Alt Neden
Ara Neden Ara Neden Ara Neden
Ana Neden Ana Neden Ana Neden
ŞEKİL -5 BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI
Problem çözme sürecinin analiz safhasında Şekil -5’te görülen balık kılçığı diyagramından şu şekilde yararlanılabilir:
• Öncelikle problem sağ tarafa yazılır. (Balığın kafası)
• Daha sonra bu probleme yolaçan ana nedenlerin neler olabileceği kişisel olarak yada grup halinde tartışılarak belirlenip problem hattından sağa ve sola çıkan çizgilerin (kılçıkların) üzerine yazılır.
Tüm bu işlemler sonucu ortaya çıkan Şekil -5’dekine benzer şema, gerek problemin irdelenmesini, gerekse de önceliklerin belirlenmesini kolaylaştıracaktır.
Ardışık Düşünme Tekniği
Japonlar tarafından yaygın biçimde kullanılan problem analizi tekniğidir. Teknik, iyi tanımlanmış bir sorunun gerçek nedenine ulaşılması amacıyla arka arkaya beş defa “Neden?” sorusunun sorulmasını gerektirir. (Buradaki beş rakamı semboliktir. Önemli olan, gerçek nedenin bulunmasına dek “neden?” sorusunun sorulmasıdır.)
Bir örnek vermek gerekirse süreç şöyle özetlenebilir.
SORUN: Üretim bölümünün verimsizliği
Neden?: İş kazaları
Neden?: Dikkatsizlik
Neden?: Ağır çalışma koşulları sonucu oluşan yorgunluk
Kepner /Trego Analiz Tekniği
Yine bir analiz tekniği olan Kepner / Trego tekniği, sorunu (problemi) kapsayan tüm ögelerin analizine olanak tanır ve sürecin “problemin tanımlanması” aşamasında ahsedilen “……dir / …….değildir” yaklaşımının daha geliştirilmiş versiyonu olarak düşünülebilir.
Yöntem, sorunun (problemin) kaynağının dört sorunun cevaplarının incelenmesiyle bulunmasını esas alır.
1. Sorun Nedir? Ne Değildir?
2. Sorun Nerede Vardır? Nerede Yoktur?
3. Ne Zaman Ortaya Çıktı? Ne Zaman Yoktu?
4. Sorunun Kapsamı Nedir?
Yukarıdaki soruların aşağıdaki şekildeki gibi bir matris oluşturması analizi kolaylaştırır.
SORUN EVET HAYIR FARK NEDEN
NEDİR?
YERİ?
NE ZAMAN?
NEREDE?
KAPSAMI?
ŞEKİL 6 KEPNER – TREGO MATRİSİ
Vak’a: Eastern Havayolları 1980 yılında yeni model bir uçak satınaldı. Uçuşlar başlar başlamaz, bazı uçuş görevlilerinin ellerinde, kollarında ve yüzlerinde bazı kızarıklıklar görülmeye başlandı. Kızarıklıklar görevlilerin başka yerlerinde görülmüyor ve yanlızca deniz üzerindeki uçuşlarda ortaya çıkıyordu. Kızarıklıklar genellikle 24 saat içinde kayboluyor ve daha sonra başka bir etki kalmıyordu. Bu görevliler aynı güzergâhta başka bir uçakta görev aldıklarında herhengi bir sorun olmuyordu. Ancak bu uçağın deniz üzerindeki her uçuşunda aynı sayıda görevli rahatsızlanıyordu. Doktorlar ve endüstriyel hijyen uzmanları uçağın her tarafını kontrol ettiler ve hiç bir anormalliğe rastlamadılar.
Soru: Problemin nedenini Kepner/Trego Analizi ile irdeleyiniz.
Tüm bu bilgiler ışığında ve fark/neden sütununa bakarak şunları görebiliriz.
• Ellere, kollara ve yüze temas eden birşeyler kızarıklığa neden oluyor.
• Kızarıklık sadece deniz üstü uçuşlarda meydana gelmektedir. Bu uçuşların, kara üstündeki uçuşlardan farklı bir prosedür vardır. Bu fark, deniz üstündeki uçuşlarda can yeleklerinin nasıl kullanılacağının gösterilmesini içermektedir.
• Yeni uçağın can yelekleri yeni bir malzemeden yapılmıştır ve sadece bunların nasıl kullanılacağını gösteren görevliler rahatsızlanmaktadır.
Sonuç: Kızarıklıkların nedeni, yeni uçak için yapılan can yeleklerinin yapımında kullanılan bir malzemedir.
Kepner/Trego Analiz Tekniği, potansiyel sorunların belirlenmesi amcıyla da kullanılabilir. Bu Bağlamda “Neden?” sorusu “Neler Ters Gidebilir?” sorusu şeklinde düzenlenerek, en kötü ihtimaller üzerinde düşünce jimnastiği yapılır ve böylelikle sorun ortaya çıkmadan bir takım çözüm ve karşı eylem yolları geliştirilebilir.
b. Alternatif Geliştirmeye Yönelik Teknikler:
Alternatif geliştirme, problem çözme sürecinin fikir üretme aşamasıdır ve bu aşamada yaratıcı düşüncenin ön plana çıktığı görülür. Dolayısı ile aşağıda ele alınacak yöntemlerin tamamı için, yaratıcılığı engelleyecek faktörlerin elemine edilmesine özen gösterilmelidir.
Beyin Fırtınası (Brainstorming) Tekniği
1930’lu yıllarda Alex Osborn tarafından geliştirilen ve kısa sürede bir grup insanın fikirler üretmesini içeren bir tekniktir. Özelllikle tek bir cevabı bulunmayan açık uçlu konularda (bir ürüne yeni bir ad bulunması, kuruma daha fazla müşteri çekme, ürünün daha fazla insana satılması gibi) en iyi sonucu verir.
Teknik Osborn’un tabiriyle “açık kalmış yargılar” ilkesine dayanır. Herkes süreç esnasında sırayla düşünür. Başka bir deyişle aynı anda hem eleştirisel hem de hayali düşünceyi gerçekleştirmek yerine, her üye bir başkasının düşüncesi üzerinde yaratıcı fikirler geliştirir.
Osborn grup halinde beyin fırtınasını temel teşkil edebilecek üç ilkeyi önemle vurgulamaktadır.
• Eleştiriler herkesin katılımı ile yapılacaksa, fikirlerin listesinin çıkarılması daha verimli olacaktır.
• Daha fazla fikir, daha iyidir. (Fikir üretiminde miktarın çokluğu kaliteyi artırır.)
• Fikir üretmek için grup çalışması, bireylerin tek başlarına yapacakları çalışmalardan daha verimli olacaktır.
Beyin fırtınası ile ilgili diğer temel ilkeler aşağıdaki gibi özetlenebilir:
Yargıların Ertelenmesi : Eleştiriler kural dışıdır.Fikirlere yönelik eleştiriler sonraya ertelenir.
Serbest Dönüşüm : Fikirler ne kadar çılgınsa, o kadar iyidir. Daha sonra çılgın fikirleri uygulanabilir hale getirmek kolaydır.
Miktar İçin Çabalama : Yüksek miktarda fikir arzulanır. Fazla fikir başarı şansını yükseltir. Burada amaç, on ile otuz beş dakika arasında yüz ayrı fikre ulaşmaktadır.
Birleştirme ve Geliştirme Kişiler kendi fikirleriyle çözüme katkıda bulundukları gibi, başkalarının fikirlerinin de daha iyi hale getirilmesi için önerilerde bulunabilirler ya da iki veya daha fazla fikri birleştirerek yeni bir fikir haline getirebileceğini gösterebilirler.
Bir beyin fırtınası toplantısı esnasında dikkat edilmesi gereken kritik noktalar ise şöyle sıralanabilir.
• Herkesin konuyu anladığından emin olunmalıdır.
• Malzeme ve kayıt tutucular hazırlanmalıdır.
• Zaman sınırı konulmalıdır.
• Hedef tayini yapılmalıdır.
• Gruba moral verilmelidir.
• Açık bir başlangıç yapılmalıdır.
• Toplantıyı yönetenler tarafsız olmalıdır. (Değerlemeden ve kişisel görüş bildirmekten kaçınmalıdılar.)
• Kayıt tutuculara yardımcı olunmalıdır. (Söylenen fikirler tekrarlanmalı)
• Grup yaratıcılığı korunmalıdır.
• Sessiz kişiler katılıma çekilmelidir.
• Açık bir biçimde bitirilmelidir.
Gordon Tekniği
W.J.Gordon tarafından geliştirilen bu teknik beyin fırtınası tekniğine benzemekle birlikte, temel fark Gordon tekniğinde problem çözme gurubunda yer alan üyelerin (oturum lideri dışında) gerçek problemin ne olduğunu bilmemeleridir. Grup üyelerinin problemin niteliğinden haberdar edilmemelerinin nedeni, çok çabuk ve ani çözümlere varılmasının engellenmesi ve analatik düşünce tarzının yaratıcı düşünceyi bloke etmesinin önlenmesidir.
Gordon tekniğini kullananlar ve benimseyenler genellikle yaratıcı tekniklerin en önemlisi olarak bilinen “beyin fırtınası” tekniğinin gerçekte “yenilik yaratmaktan uzak, yüzeysel ve yapay çözümler getiren bir oyun” olduğunu iddia etmektedirler. Bu iddiaya göre, beyin fırtınası seanslarında üyelerin problemi çözdükleri sanısına çok erken kapılmaları sakıncası büyük bir olasılıktır. Grup üyesinin kendi yaratıcı yeteneklerinden tatmin olması gerçek anlamda yararlı görüşler getirmesini engelleyerek yarattığı fikirlerle yetinmesine neden olacaktır.
Buna karşılık Gordon tekniği, bilinmeyen bir problem için “en iyi ” çözüm diye birşey olmadığı görüşünden hareket eder. Bu teknikte oturum lideri problem alanını geniş açıdan ele alır ve bu alanı giderek daraltmaya çalışır. Bununla birlikte problemin ne olduğu kesinlikle açıklanmaz.
Örneğin, sorun bir firmanın mallarını müşteriye ulaştırmasıyla ilgiliyse, lider tartışmayı “bazı şeylerin taşınması” sorunu şeklinde tanımlayarak başlayabilir.
Phillips 66 Buzz Toplantıları
Donald Phillips tarafından geliştirilen bu alternatif geliştirme tekniği özü itibariyle bir beyin fırtınası tekniği olmakla birlikte çok daha büyük gruplardan yararlanmaya yöneliktir. Daha doğrusu, küçük gruplardan oluşan büyük bir grup tarafından uygulanan beyin fırtınası tekniğidir.
Teknik, soruna alternatif getirecek büyük grubun, her biri beş-altı kişiden oluşan küçük gruplara ayrılmasını gerekli kılar. Daha sonra her alt grubu başkanı (lideri) problemi kendi gruplarına aktardıktan sonra, alt gruplar aynı problem için çözüm alternatifleri üretir. Daha sonra her grup ürettiği fikirlerden uygun gördüğü bir kaç fikri benimser ve seçer. Benimsenen bu fikirler bir sonraki aşamada grup liderleri tarafından ana gruba aktarılarak ana grubun nihai seçimi yapması sağlanır.
Bu tekniğin en önemli avantajı klasik bir beyin fırtınası seansı için ideal sayı olan 8-10 kişiden çok daha fazla kişinin fikir üretimine katılmasıdır. En ciddi dezavantaj ise, küçük grupların ürettiği fikirlerden çok hızlı değerlemeye giderek faydalı görüşlerin tartışılmadan bir kenarda bırakılabilmesidir.
Özelliklerin (Karakteristiklerin) Sıralanması Tekniği
Robert Crawford tarafından geliştirilmiş ve uygulanması çok kolay bir tekniktir. Belirli bir ürünün, nesnenin yada görüşün temel özellikleri farklı görünümlerde ele alınır. Bu aşmada getirilen önerilere bir sınır konulmaz. Hiç bir görüş (ne kadar hayalci olursa olsun yargılanmaz ve geri çevrilmez) Tüm fikirler belirtildikten sonra değerleme aşmasına geçilir.
Fikir üretme aşmasında yaratıcılığı engelleyeceği gerekçesiyle yargılama engellenir.
Özelliklerin sıralanması tekniği, elle tutulur nesneler söz konusu olduğunda daha kolay uygulanır. (Fikirlere nazaran ) öncelikle ele alınan nesnelerin karekteristik özellikleri tanımlanır ve kaydedilir. Daha sonra bu özellikler değiştirmeye ve geliştirmeye ne kadar uygun olduğu açısından ele alınarak ayrı ayrı değerlendirilir.
Tekniğin bir başka kullanım şekli de tek bir karekteristiğin ele alınıp, bunun başka uygulamaları olup olmayacağı hakkında fikirler üretmektir.
Tekniğin bir nesne üzerinde uygulanması örneği şekil 7’de görülmektedir.
ŞEKİL 7 ÖZELLİKLERİN SIRALAMASI TEKNİĞİNİN “TORNAVİDA”ÖRNEĞİNE UYGULANMASI
Ters Çevirme Tekniği
Bu teknik, bir problemin çözümünde veya bir yöntemin uygulanmasında var olan kabullenmelerin tam anlamıyla ters çevrilerek, karşılaşılan sorunlara yaratıcı çözümler bulunması esasına dayanır. Özellikle klasik bir yapıya sahip örgütlerde problem ve süreç hakkındaki kabullenmeler çok kesin ve temel nitelik taşırlar ve bunları değiştirmeye çalışmak bile hata olarak düşünülür. Aslında bu kabüller tersine çevrilerek, kolaylıkla yeni fikirlere ve yaratıcı çözümlere ulaşılabilir.
Ters çevirme tekniğinin aşamaları şöyle sıranabilir:
• Problemin tanımlanması
• Problem hakkındaki tüm kabüllleri listelenmesi
• Listelenen tüm kabüllerin tersinin, karşılarındaki boşluğa yazılması
• Tersine çevrilen kabullerden uygulanması mümkün olanların seçilmesi
• Seçilen yeni yaklaşımlardan, problemi en etkin çözebilecek olanın belirlenmesi
Ters çevirme tekniği, problem çözme durumundaki kişileri aşırılıklarla dolu bir yaklaşıma itecektir. Örneğin departmanlar arasında yaşanan ve düşmanlık boyutuna varan rekabeti ve bu rekabetin yol açtığı bilgi akışı aksaması sorunu ters çevrilip ifade edildiğinde:
“Eğer organizasyonda bilgi akışı olmasaydı, neler olurdu?”
“Departmanlar arasındaki düşmanlık, üst yönetim tarafından desteklenseydi, sonuçları ne olurdu?” şeklindeki anlatımlara ulaşılabilir.
Keza, müşteri ilişkilerinde sorun yaşayan bir işletmede, “müşteri ilişkilerinin nasıl daha kötü hale getirebiliriz?” sorusunu sorup, fikir üretmek halen işletmede yapılan pek çok hatanın ortaya konmasını sağlayabilecektir. Başka bir deyişle, istenmeyen şey olarak tanımlanan pek çok şeyin aslında şu anda yapılan şeyler olduğunun farkına varılması sağlanabilecektir.
Henry Ford bu tekniği kullanarak montaj hattı (assembly line) düşüncesini geliştirmiştir. O dönemlerde kesin kabul gören düşünce işçilerin üretimin gerçekleştirilmesi için işin (yada metaryellerin) başına gitmesi şeklinde iken, Ford bu kabulü ters çevirerek işin, işçinin yanına getirilmesini düşünmüştür. (Ford’un bu düşüncesini bir mezbaha ziyaretinden esinlendiği söylenir.)
Yine, geçmiş dönemlerde, restorantlarda garsonların müşteriye hizmet etmesi yönündeki kesin kabul tersine çevrilerek günümüzün yaygın uygulaması olan “self – servis” düşüncesine ulaşılmıştır.(Günümüz fast food kavramını doğuran bu yeni düşünce ilk ortaya atıldığında çılgın hatta saçma bir düşünce olarak nitelenmiştir.)
Ters çevirme tekniğinde önemli olan, mevcut düşünce kalıplarının kırılarak, onların dışına çıkılması ve harekete geçilmesidir.
İlişkilendirme – Birleştirme Tekniği
Farklı konuları birbiriyle ilişkilendirmede kullanılan bir tekniktir. Birden fazla olayın ya da düşüncenin bir araya getirilerek farklı kompozisyonlar yaratılmasını amaçlar.
Örnekler:
Masa + sandalye = koltuklu sandelye
Kronometre + takvim +hesapmakinesi +saat = bunları içeren saatler
Saat +çakmak + kalem = bunları içeren tükenmez kalemler
Evin tabanı + parfüm = parfümlü halı, güzel kokular yayan elektirik süpürgesi
Morfolojik Analiz Tekniği
Özelliklerin Sıralanması Tekniğine benzeyen bu yöntemde, bir sorunun içindeki bütün olası değişkenler ele alınıp, bunların yeni ve değişik şekillerde biraraya getirilmesi yolları aranır. Ortaya çıkacak yeni uygulama olanaklarının bazıları zaten yapılmış şeyler olabilir, bir kısmı ise gerçekleştirilmesi olanaksız olan kombinasyonlardır. Ancak bazı kombinasyonlar tamamen yeni ve üzerinde çalışmaya değer fikirler olabilir.
Örnek: Yeni bir ulaştırma yöntemi için değişenler şöyle analiz edilebilir
• İçinde Hareket Edilen Unsur: Hava, Su, Uzay, Yeraltı
• Hareket Vasıtası: Tekerlek, Silindirler, Hava yastığı, Kayaklar,Manyetik alan yastığı
• Güç Kaynağı: buhar, petrol, kablo, atom enerjisi, elektirik, mekanik hareket düzenekleri
• Yolcunun konumu: oturur konumda, yatar konumda, ayakta, asılı vaziyette
Yukarıda gösterilen değişkenlerin kombinasyonları hesaplandığında
4* 8*6*4 = 480 farklı ulaştırma yöntemi karşımıza çıkar.
Örneğin: Havada seyahat + kızaklar + kablo + yolcunun oturarak seyahat etmesi= telesiyeş
Yeraltı + tekerlekler + elektrik + oturarak + ayakta = metro
Bu yöntemle yapılacak bir çalışmada, kolaylık sağlaması açısından, değişkenlerin ana başlıklar altında, listeler halinde düzenlenerek kağıtlara yazılması olabilir. Şerit halinde düzenlenecek bu listeler ana başlıklar altında yan yana sıralandığında, şeritlerin ileri geri sarılmasıyla yeni kombinasyonlar ortaya çıkacaktır.
Diğer bir yöntemde, değişkenlerin ana başlıklara göre farklı renkler taşıyan kartlara yazılarak karıştırılmasıdır. Bu şekilde, her renkten bir kart alınarak yeni kombinasyonlar ortaya çıkabilir.
Yönetici için, hangi işi yaparsa yapsın, hangi kademede bulunursa bulunsun daima ön plana çıkan, bir nevi “olmazsa olmaz” niteliği taşıyan iki husus önem taşır:
a. Karar Vermek
b. Problem Çözmek
İyi bir yöneticiyi, kötü bir yöneticiden ayırt eden en önemli faktörlerin başında da iyi ve doğru kararları verebilmesi gerekir.
1. Karar Verme ve Yönetici İçin Önemi
Karar verme, alternatifler arasından seçim yapma işidir. Başka bir deyişle bir yeticinin karar vermesi, kendisine verilen görevi gerçekleştirmek için çeşitli alternatifler açısından bir seçim yapması sürecidir.
Gerçekte yönetici, gerek iş gereği, gerekse de kendi özel yaşamında birçok karar verme durumunda kalır ve bunların büyük çoğunluğunda pek fazla zorlanmadan kararını verir. (Saat kaçta kalkacak, hangi kıyafeti giyecek, ne yiyecek, hangi işleri hangi sırayla yapacak, v.b.) Kararın başkalarını ilgilendirmediği durumlar için bu gerçekten de doğrudur. Ancak kararın başkalarını ilgilendirmesi, alternatiflerin belirsiz olması, yanlış kararın faturasının ağır olabilmesi gibi durumlarda isabetli karar verebilmek bir problem halini alır. Keza, zaman faktörü de bir diğer kritik öğedir.
Kısacası, zamanında ve doğru kararı vermek ve verilen kararın etkin biçimde uygulanmasını sağlamak tüm yöneticiler için en önemli yürütme fonksiyonu görevi olarak düşünülebilir.
2. Karar Verme Süreci
Karar verme bir dönüm noktasıdır. Düşünceler akışının kesintiye uğraması durumudur. Düşünce aşamasında sürecin kesintiye uğramasının en önemli nedeni bir sonuca varılamaması ya da sonucun kestirilememesidir. Dolayısıyla böyle bir durumda önce ne istediğini tanımlayıp, bu isteği karşılayacak seçenekleri araştırıp - geliştirip, en sonunda da istekleri ile seçenekleri eşleştirerek en optimize seçeneği seçecektir.
Bununla birlikte karar, bir sonuç (faaliyet) anlamına gelir. Faaliyetin yürütülmesinden sonra tepkiler gelecektir. Bu tepkilerin kimileri tahmin edilebilirken, kimileri tahmin edilemeyecektir. Dolayısı ile karar vermek sadece bir seçimle (tercihle) bitmez. Bunun öncesi ve sonrası da dikkate alınmalıdır.
Yukarıdaki açıklamalar çerçevesinde Karar Verme Süreci, Şekil 1’de görülen beş temel safhada açıklanabilir.
1. Safha
2. Safha 3. Safha 4. Safha 5. Safha
Amaç Belirleme yada sorun tanımlama Amaç ve Alternatif Sorunları Belirleme İrdeleme/Öncelik Belirleme Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi
Alternatiflerin İrdelenmesi ve Değerlendirilmesi Seçim Kriteri Belirleme ve Seçim Yapma
ŞEKİL 1 KARAR VERME SÜRECİ
Kaynak: T. KOÇEL, İşletme Yöneticiliği
a. Amaç Belirleme Yada Sorun Tanımlama
Bir karar verme durumunda sorunu, algılayan yönetici için çözüme yönelik ilk adım, amacın belirlenmesi ya da karar probleminin tanımlanmasıdır. Burada karar verildiği zaman ulaşılacak hedefin (amacın) ne olduğunu açıkça belirlenmesi söz konusudur. Bu safhada kritik sorular şunlar olmalıdır:
“Bu kararı vermekle ulaşmak istediğim sonuç nedir?” ya da “Bu karar verildiğinde hangi sorun çözülmüş olacak?”
Sorun tanımlama ise, içinde bulunan karar durumunun tüm yönleriyle ortaya konulmasını ifade eder.
b. Amaç ve Sorunların İrdelenmesi, Önceliklerin Belirlenmesi
Bu safhada, karar verme durumunun nereden kaynaklandığı, özellikleri, aciliyet durumu, kararın gecikmesi ya da isabetsiz olması halinde karşılaşılacak durumlar ve kararın türü net biçimde ortaya konur. Hangi karar verme yönteminin seçileceğine de bu noktada karar verilir. (Dolayısıyla ikinci safha, aynı zamanda bir karar verme safhasıdır.)
Karar verme yönteminin seçimiyle ilgili olarak Vroom ve Yetton bir karar ağacı modeli önermektedir. Vroom ve Yetton’a göre yönetimin tercih edebileceği alternatif karar verme tarzları şunlardır:
A1:Yönetici kararı tek başına, kendi bilgisiyle verir.
A2:Yönetici kararı vermeden (önce karar konusunu açıklamadan) nabız yoklayarak karar verir.
C1: Yönetici, diğerlerinin tek tek karar konusu ile ilgili görüşlerini alarak, kararı tek başına verir.
C2: Yönetci diğerlerini bir grup olarak toplayarak karar vermeye çalışır. Konu sonuca ulaşmazsa kişi kararı kendi verir.
G2:Yönetici, kararı grupla birlikte verir.
Vroom ve Yetton’un önerdiği modele göre kişi;
a. Kararın kalite düzeyiyle ilgili
b. Diğerleri tarafından benimsenme düzeyiyle ilgili
konularda 7 soruya evet ya da hayır cevabı verecek bir sete ulaşır. Sözkonusu sette uygun karar verme tarzının ya da tarzlarının neler olduğu yer alır. Şayet set birden fazla tarzı içeriyorsa, bu noktadan zaman ve eğitim faktörleri dikkate alınarak uygun karar verme tarzı seçilir.
c. Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi
Bu safhada yönetici, uygun karar verme tarzı çerçevesinde birinci safhada belirlenmiş olan amaca ulaştırabileceği düşünülen alternatiflerin bir listesini (tek başına ya da grubuyla birlikte) oluşturacaktır. Bu noktada yaratıcılık ve fikir geliştirme söz konusu ise sinerjiye yönelik teknikler önem kazanır. (Beyin fırtınası gibi).
d. Geliştirilen Alternatiflerin İrdelenmesi
Sürecin bu safhasında, bir önceki adımda gerçekleştirilen alternatifler çeşitli açılardan (uygulanabilirlik, maliyet, sosyal açıdan arzulanırlık, başarı olasılığı, içerdiği riksler, çeşitli çıkar gruplarının beklentilerine uygunluk, muhtemel tepkiler v.b.) analize tabi tutulur. Amaç, alternatifler arasından uygulama ve başarı şansı yüksek olanların ön plana getirilmesidir. Bir nevi yöneticinin elindeki kaynaklarını değerlendirmesi olarak düşünülür.
e. Seçim Kriterlerinin Belirlenmesi ve Seçim
Sürecin bu son aşamasında alternatifler arasından seçim yapılması için uygun olan kriterlerin belirlenmesi ağırlık kazanır. Seçim kriterleri, alternatiflerin özelliklerinden hangisini (ya da hangilerini) nihai kararı alırken göz önüne alacağımızı ifade eder. (Örneğin “maliyet”e göre ya da “riski en az olanı” ... gibi) Kuşkusuz seçim kriterinin rakamsal olması halinde kararın verilmesi daha kolay olacaktır.
3. Karar Verme Sürecinin Temel Ögeleri
Yukarıdaki açıklamalar çerçevesinde karar verme sürecinin temel ögeleri şu şekilde sıralanabilir:
a. Karar Veren
Belirli bir karar problemiyle karşı karşıya olan ve alternetifler arasından tercih yapması gereken kişi ya da gruptur.
b. Karar Durumu Ya da Sorun
Düşünce süreçlerinin kesintiye uğradığı noktayı ifade eder. Çözülmesi ya da ulaşılması için birden fazla yol mevcuttur.
c. Alternatifler
Karar durumunun (ya da sorunun) çözülebilmesi için karar vericinin önündeki yolları ifade eder. Bir karar verme durumundan söz edebilmek için, alternatiflerin sayısı mutlaka birden fazla olmalıdır. Keza, alternatiflerin karar verici açısından ulaşılabilir bir eylem sahası içinde olması gerekir.
d. Karar Kriteri
Nihai kararın verilmesi için temel olan alternatif özelliğidir.
4. Örgütsel Karar Türleri
a. Kararın ait olduğu hiyerarşik düzey açısından
- Tepe Yönetim Kararları
- Orta Kademe Kararları
- Alt Kademe Kararları
b. Uygulandıkları süre açısından
- Uzun Dönemli Kararlar (5 yıldan çok)
- Orta Dönemli Kararlar (1-5 yıl)
- Kısa Dönemli Kararlar (1 yılı aşmayan)
c. İlgili olduğu işletme faaliyeti açısından
- Pazarlama Kararları
- Üretim Kararları
- Finansman Kararları
- İnsan Kaynakları Kararları
- ....................
d. Dayandıkları bilgi derecesi açısından
- Belirlilik Altındaki Kararlar (Gerçekleşen olaylar üzerindeki bilgi tam ve kesin biliniyor)
- Risk Altındaki Kararlar (Olaylar üzerindeki bilgi derecesinin eksik olduğu durumlar)
- Belirsizlik Altındaki Kararlar (Olaylar üzerindeki bilgi derecesinin objektif ya da subjektif olasılıklar biçiminde olanak taşıdığı ortamda verilen)
e. Kararları veren organ açısından
- Bireysel Kararlar
- Grup Kararları
f. Veriliş sırası açısından
- Birinci Derece Kararlar
- İkinci Derece Kararlar
g. Yapıları açısından
- Programlanabilir (Rutin olarak sık sık yinelenen günlük kararlar)
- Programlanamayan (Günlük ve rutin olaylara uygulanamayan nitelikteki kararlardır)
h. Bağlantılı olma durumları açısından
- Statik Kararlar (Yalnızca bir kez verilir)
- Dinamik Kararlar (Birbiriyle bağlantılı, aynı anda ya da değişik zamanlarda verilen kararlardır)
ı. İşletme fonksiyonları açısından
- Planlama Kararları
- Örgütleme Kararları
- Yürütme Kararları
- Koordinasyon Kararları
- Kontrol Kararları
i. Nitelikleri açısından
- Açıklanan (Sorunu çözüm getiren stratejinin bilindiği ve açıklandığı kararlar)
- Açıklanamayan (Etken stratejinin seçilememesi ya da kararlardan sonra hemen açıklanamayan kararlar)
5. İyi Bir Kararın Ölçütleri
İyi bir karar, zamanında verilen, yönetici amacını gerçekleştirirken, uygulayıcılarla benimsenen ve ilgili kişiler üzerinde olumlu bir etki bırakan bir karardır. İyi bir karar için temel ölçütler şöyle sıralanabilir.
a. Karar, yöneticinin yargılarına göre iyi olmalıdır.
b. Karar, astlarca iyi olarak değerlendirilmelidir.
c. Karar etkilediği ya da uygulayacak olan kimseler arasında mümkün olduğunca kabul görmelidir.
d. Yöneticinin çevresindeki diğer kişiler de bu kararı iyi bulmalıdır.
e. Karar zamanında verilmiş olmalıdır.
6. Kararsızlık Nedenleri ve Muhtemel Sonuçları
Kararsızlık, alternatifler arasından seçim yapamamayı (karar verememeyi) ifade eder. Bu istenmeyen bir durum olmakla beraber, pek çok kişi bu sorunu yaşar. Kararsızlık probleminin başlıca nedenleri ve muhtemel sonuçları şöyle sıralanabilir.
a. Bilgi ve veri yetersizliği
b. Amacın ya da karar durumunun net tanımlanmamış olması
c. Alternatiflerin yetersiz ya da tatmin edicilikten uzak olması
d. Seçim kriterlerinin belirsizliği
e. Çözüm alternatiflerinin birbirine yakın olması
f. Yöneticinin karar verme yetkisinin olmaması
g. Yöneticinin kararın uygulanmasında çıkabilecek güçlükler nedeniyle tercihte orlanıyor olması
h. Tercih edilen alternatifin olumsuz sonuç vermesi durumunda ortaya çıkacak zararın büyüklüğü
i. Yöneticinin riske girmek istememesi
j. Yöneticinin kişilik itibarıyle kararsız bir kişi olması
k. İşletme içi politika ve güç mücadelelerinin yoğunluğu
l. Yöneticinin olaydan uzaklığı sonucu önceliği başka işlere taşıması
m. Kişisel hedefler ile işin gereklerinin birbirine uyumsuzluğu
n. Alternatiflerin sonuçlarının birbirine eşit görünmesi
o. Karar konusunun, inanç ve değerlerle çatışan bir uygulamayı zorunlu kılması
B. PROBLEM (SORUN) ÇÖZME
Problem, bir bulmacadan, uygun bir faaliyet kararını gerektiren bir soruna kadar çok geniş bir spektruma sahip olan kavramdır. En geniş anlamıyla “hali hazırda var olan ve istenmeyen bir durum” olarak tanımlanabilir. Dolayısı ile de bir problemin çözülmesinden söz edildiğinde, bu istenmeyen durumun nasıl giderileceği ile ilgili bir faaliyet planının geliştirilmesi elde edilir.
Kuşkusuz, problem bir bulmaca ise bir görev olarak düşünülemez. Ancak, şu durumlar için problemin çözümü bir görev olarak kabul edilir.
a. İhtiyaç ve isteklere çözüm bulmak isteyen kişiler veya gruplar
b. Çözüm bulmak için kolaylıkla uygun prosedür bulamayan kişi veya gruplar
c. Çözüm bulmak için girişimde bulunmak zorunda olan kişi yada gruplar.
1. Başarılı Problem Çözme İle İlgili Zihinsel Süreçler
Problem çözme istenmeyen bir durumun daha önceki deneyim ve bilgilerin zihinsel yeteneklerle birleştirilerek ortadan kaldırılması eylemi olduğu için, gerek bireysel gerekse de ekip halinde problem çözebilmek için
a) yeterli motivasyona
b) daha az stresli bir ortama
İhtiyaç duyulacağı açıktır. Başka bir deyişle, aşırı düzeyde stres, çözüm ve arzu ilgisinin düşüklüğü, çözümde kullanabilecek uygun strateji ve prosedürlere yabancılık, ilerlemeyi yavaşlatabilir ya da nihai başarıyı engelleyebilir.
Kişilik Faktörleri
Tecrübe Faktörleri Zihinsel Faktörler
Stres, Baskı Yaş Hafıza
İlgi, Motivasyon Öncelikli Meslek Tecrübe Analitik Yetenek
İş Yapma Mücadeleciliğ Özgeçmiş Mantık ve Sonuçlandırma
Azim Çözüm Stratejilerine Aşinalık Sentezleme Yeteneği
Problem ve Bileşenlerine Kavramlarına Yakınlık Değerleme Yeteneği
Holistik Düşünce
Sezgi
Sayı/Harfleri Kullanabilme
Yaratıcılık
ŞEKİL - 2 PROBLEM ÇÖZME İLE İLGİLİ FAKTÖRLER
Şekilde vurgulanan zihinsel yeteneklerin kişiden kişiye değiştiği, herkesin bu yeteneklerin bazılarında güçlü, bazılarında zayıf olduğu bir gerçektir. Çok iyi problem çözücü belki bu faktörlerin hepsine birden sahip olabilir, ancak böyle birinin varlığı da kuşkuludur. Pek çok insan, zihinsel faktörlerin bir ya da ikisinde, diğerlerine nazaran daha iyi olabilse de, hepsinde mükemmel olması adeta imkânsızdır. Dolayısı ile, iyi bir problem çözme açısından grup çalışması, bireysel çalışmaya nazaran daha çok verimli olabilecektir.
Şayet bir problemi çözmeye çalışan 7 kişi mevcutsa, 7 tane çok iyi analizci, sentezci ve değerlendirmeciye gerek olmayacağı açıktır. Burada en iyi yöntem, ekibin dengeli olarak oluşturulması olacaktır.
Buradan hareketle, bir problem çözme ekibinde bulunması gereken temel zihinsel yetenekler şöyle sıralanabilir.
a. Analitik Yetenek
Fikirleri, sorunları ve düşünceleri ayırma, bölümlendirme, çevreden ayrı düşünme nesne veya insanları sınıflandırabilme yetenek ya da kapasitedir.
b. Sonuçlandırma Yeteneği
Mantıklı adımlarla düşünebilme, çoğunlukla genelden özle ya da özelden genele gidebilme yeteneğidir.
c. Sentezleme Yeteneği
Analitik yeteneğin tersidir. Parçaları bir bütün haline getirerek, küçük parçalardan ulaşılamayan sonuçları bütünden çıkarabilme.
d. Holistik Düşünce
Parçalardan ziyade bütünü görme eğilimini ifade eder. Bütünün, parçalarının toplamından fazla edip, etmediği burada önem kazanır. Bütünün özellikleri analitik düşünce tarzında gözden kaçabileceği için, holistik düşünce ve analitik düşünce birbiriyle çelişen kavramlar olarak görülebilir. Hayalci kişiler genelde holistik düşünceye sahip kişilerdir.
e. Değerleme Niteliği
Durumun, uygun iyilik kriterlerine göre doğru biçimde değerlenebilmesi yeteneğidir.
Bu yetenek değerleme yapılan unsura göre değişebilse de, genel anlamda bir değerleme yeteneğinden söz edilebilir. (Yüksek değerleme yeteneğine sahip kişiler fikirlere aşırı eleştirisel yaklaşabilirken, diğer insanlar eleştirilerinde daha doğaldır.)
f. Sezgi
Analiz, sentez ve değerleme yetenekleri bilinçle ya da bilinçaltında sürekli çalışırlar. Sezgi, zihnin derinliklerinde bir faaliyet olduğunun göstergesidir. Herhangi bir bilinçli bir neden olmaksızın sonuçlar çıkarmak, fikirler ortaya atmak sezginin bir neticesidir. Shakespeare’nin “onu düşünüyorum, çünkü onu düşünüyorum” sözü sezginin ifadesidir. Sezgi süreklilik gösterdiğinde, bir yetenek halini alır.
g. Hafıza
Hafıza, bireyin kütüphanesi, deposu olarak düşünülebilir. İçinde, bildiğimizden fazlası yer alır. Bu nedenle, çeşitli tartışmalardan gelen düşünceler, fikirler hafızadaki bilinmeyen bölümlerden ortaya çıkabilir. Bu nedenle grup ya da ekiplerin herhangi bir süre birlikte olmaları ortak bir hafıza yaratmalarına neden olabilir.
h. Yaratıcılık
İki ayrı fikri sentezleme veya ilişki kurma yeteneği olarak düşünülebilir. Yaratıcılığın içinde bir değer yargısı mevcuttur. Yaratıcılık, düşünme ile yakından ilişkilidir. Resimlerle düşünme yeteneğidir.
i. Sayısal / Sözel Yetenek
Rakamlarla ve sözcüklerle doğal düşünebilme yeteneğini tanımlar.
Sıralanan bu yeteneklerin problem çözme ekibinde yer alan farklı kişilerde yüksek ölçüde mevcudiyeti, başarılı bir problem çözme açısından son derece önemlidir.
2. Etkin Problem Çözme İçin Gereklilik ve Yeterlilik Koşulları
Sıralanan bu yeteneklerin problem çözme ekibinde yer alan farklı kişilerde yüksek ölçüde mevcudiyeti, başarılı bir problem çözme açısından son derece önemlidir.
Aşağıda verilecek olan problem çözme sürecinin aşamalarına geçmeden önce bir problemi çözebilmek için gerekli olan ve çözümü sağlayacak koşulları - özellikle de çözüm sürecinin birden fazla kişiyi içerdiği problemler için - şöyle sıralamak mümkündür.
a. Problem Mevcudiyetinin Kabulu
Problem çözmenin ilk ve önemli koşulu, orta yerde değişmesi gereken bir durumun olduğunun (durumu değiştirecek tüm kişiler tarafından) Kabul edilmesi ve mevcut durumdan rahatsızlık duyulmasıdır.
b. Problem Çözme Arzusu
İkinci önemli koşul ise problemi çözebilecek - mevcut durumun ortadan kaldırılmasını sağlayacak - tüm kişilerin, bu durumu ortadan kaldırmaya istekli olmasıdır. Bir problem, eğer onu çözmek için gerekli olan herkesi rahatsız etmiyorsa ya da çözüm için kritik olan kişilerden bir kısmı problemi çözme arzusunda değillerse, gerçek anlamda bir çözüm söz konusu olmayacaktır.
c. Çözüm İçin Gerekli Herkesin Çözüm Toplantılarına Katılımı
Problemin ortaya çıkmasına neden olan ve/veya ortadan kaldırması için bir şeyler yapması şart olan tüm kişilerin / tarafların çözüm sürecinde içerilmesi gerekir. Bu kişilerden birinin ya da birkaçının gıyabında getirilecek çözümün başarıyla icra edilmesi son derece güçtür.
d. İlgili Herkesin Birşeyler Değiştirmeye Hazır Olması
Problemi çözebilecek tüm kişilerin çözüme katılmalarıda yeterli olmayacaktır.
Tüm katılımcıların, problem analizi sonucunda şayet gerekirse belirli bir takım davranışları, alışkanlıkları, yöntemleri değiştirmeye hazır olmalarıda bir yeterlilik koşuludur. Burada kuşkusuz “açıklık” kavramı ve feedback alabilme becerileri ön plana çıkmaktadır.
3. Problem Çözme Süreci
Buraya kadar yapılan açıklamalardan sonra problem çözme süreci 8 adımdan oluşacak şekilde özetlenebilir.
a. Problem Belirtilerinin Algılanması
Çözümsüz kalan problemlerin çoğunda temel neden problemin mevcudiyetinin açıklanmaktan kaçınılmasıdır. Genelde bunun nedeni de problemi kabul etmenin, başarısızlığın ilanı olarak görülmesidir. Oysa probleme sahip olmak kötü bir şey olmayıp, problemleri çözememek kötüdür.
Bu aşamada şu sorular ışık tutacaktır:
• Ortada bir problem (rahatsız edici bir durum) var mı?
• Problem nereden doğuyor?
• Bu, gerçek bir problem midir?
• Problem kimlerin problemidir?
• Problem, sahiplerince nasıl görülmektedir?
Bir sonraki aşama olan problemin tanımlanabilmesi için de problemin nasıl algılandığının iyi bilinmesi gerekir. Aynı problemle ilgili herkesin problemi algılama biçimleri farklı olabilir.
Ancak herkesin görüşü de kendine meşrudur. Bu nedenle, bir sonraki adıma (problemi tanımlamaya) geçmeden önce, herkesin problem algılaması ile ilgili görüşleri alınmalıdır. (Problem, kişilerarası bir mahiyet arz ediyorsa bilgi ve görüşler mülakat ve anketlerle alınabilir.)
Bu aşamadaki önemli hususlardan biri, problemin kimin / kimlerin problemi olduğunun net biçimde tespitidir. Çözüm getiremeyecekleri problemler üzerinde çalışan pek çok insanın mevcudiyeti bir gerçektir. Dolayısı ile başkalarını da ilgilendiren problemler söz konusu ise, çözüme mutlaka onların da dahil edilmesi gereklidir.
b. Problemlerin Tanımlanması
Bir şeyin tanımlanması, onun sınırlarının çizilmesi anlamına gelir. Başka bir ifade ile ne olduğu, ne olmadığı belirlenmesi demektir. Bu aşamada dikkat edilecek hususlar şöyle sıralanabilir:
• Problemin alanı çok çabuk daraltılmaya kalkışılmamalıdır. Bu durumda gerçek problemin tanım dışında bırakılma, tehlikesi vardır. (Arabanın motoru çalışmıyorsa, problem motorda olmayabilir.)
• Problem tanımlanırken, çözümün tanımlanmamasına dikkat edilmelidir. “İki yeni sekreter almak” şeklindeki bir tanım problemin değil, çözümün tanımıdır.)
• Problemin bir soru şeklinde açıklanmasına özen gösterilmelidir. (“Yeni personele ihtiyacımız var” ya da “çalışanları sayısı yetersiz” gibi ifadeler yerine, “siparişleri daha kısa bir sürede nasıl yetiştirebiliriz?” gibi ifadeler kullanılması hem problemi daha iyi açıklar, hem de gerçek problemin dışarıda kalma olasılığını azaltır.) Görüldüğü gibi problem soru halinde ifade edilince daha iyi açıklanmaktadır. Ancak “soru” nun kısa bir evet / hayır sorusu olmaması gerekir. (Bu bizleri sınırlar ve farklı alternatifleri düşünmemizi engeller.)
• Problemi tanımlamada bir diğer yöntem, onun ne olup olmadığının ifade edilmesidir.
Burada çift sütun kullanılır.
“Problem’dir.” “Problem’değildir.”
(yeri, etkileri, ne zaman ortaya çıktığı gibi)
Problemin parçası olarak bilinenler Problemin parçası olmadığı bilinenler
• Problem bir plan ya da programlar ile ilgili ise, şekil ve çizim kullanmakta yarar vardır. (Şekiller, sözlü anlatımlardan çok daha kısa ve basit açıklama getirebilir.) Örneğin, yeni bir odanın tasarımı söz konusuysa kişinin masasının nerede olacağı, bankonun nerede olması gerektiği v.b. çizimle daha net görünür.
c. Problemin Analizi
Problemin analizinde amaç, problemi küçük parçalara ayırarak bu parçaların nasıl bir araya geldiklerinin anlaşılmaya çalışılmasıdır. Bu safhada problemi tanımlamaya çalışmayıp, problem hakkında daha fazla bir şey öğrenilmeye çalışılır.
• Analizde Aceleci Davranmamak Gerekir
Bazı kişiler hızla çözüme geçmeye eğilimlidirler. Çünkü herkes, herşeyin çaresini bildiğini zanneder. Oysa basit çözüm yoktur. Her problem daha büyük bir problemin alt sistemidir ve her problemin içinde de farklı alt problemler söz konusudur. Alt sistemler arasındaki ilişki bilinmeden, probleme çözüm bulunması mümkün değildir.
• Veri Toplama
Problem analizinde ilk önemli nokta, eldeki verilerin yeterli olup olmadığıdır. Veri yetersizse daha fazla veri toplanmalıdır.
• Soru Sorma
İyi bir analiz için kim?, ne?, ne zaman?, ne için?, gibi temel sorular ile, kaç kişi?, ne kadar?, ne büyüklükte? gibi yan sorulara cevap verilmelidir. Burada temel sıra, önce “NE “ olduğu, sonra da “KİMLERİN ETKİLEDİĞİ” ve nihayet olanın “NE İÇİN OLDUĞU” araştırılmalıdır.
• Problemin Parçalara Ayrılması
Analizin temelini, problemin daha kolay ele alınabilecek küçük alt problemlere ayırabilmesi oluşturur. Şayet problem teknik yada uzmanlık gerektiren bir konu ise uzmanına gitmek gerekir.
Problem analizi safhasına GÜÇ ALANI ANALİZİ, BALIK KILÇIĞI ve BEYİN FIRTINASI gibi tekniklerden yararlanılabilir. Bu teknikler ileride “problem çözme teknikleri” başlığı altında ele alınacaktır.
d. Alternatiflerin Geliştirilmesi
Bu safha, yaratıcılık safhasıdır ve önceki üç adımın nihai çözüm ile bağlantılı halkasını oluşturur.
Farklı alternatifler geliştirmede en etkin yöntem ekip çalışmasıdır. Bu tür çalışmalarda sinerji çok fazladır ve yaratıcılık ister.
Bununla birlikte, bu safhada ACELECİLİK yıkıcı bir etki yapacaktır. Başkalarının fikrine “bu çok aptalca bir düşünce” ya da “faydasız” gibi hücumlarda bulunmak hem kişiyi soğutacak, hem de potansiyel fikri öldürecektir. Bu nedenle, alternatiflerin üretilmesi esnasında “FİKİRLERE YÖNELİK DEĞERLEMELER YASAKLANMALIDIR.” Değerleme bir sonraki aşamada yapılmalıdır.
Bu safhanın bir diğer potansiyel amacı ise “bir noktada takılıp, kalınmasıdır.” Böyle bir durumda olaylara tek açıdan bakılmaya başlanmışsa, önceki adımlara dönmek gerekir.
Alternatif üretmek ya da yaratıcılık yeni bir şey üretmek olduğu ölçüde, mevcutlar arasında en iyinin seçimi de olabilir. (Oyuncakçıdan kolayca ve ucuza alınacak bir oyuncağı yapmak için saatlerce uğraşmak son derece verimsiz bir çabadır.) Bu nedenle daha önceden başkalarının aynı konuda neler yaptığına bakılıp, onların çözümlerinin avantaj ve dezavantajları üzerinde çalışılması sıkça başvurulan bir yoldur. (Benchmarking)
Alternatiflerin geliştirilmesi safhasında BEYİN FIRTINASI, DAMA TAHTASI gibi tekniklerden yararlanılabilir. Bu teknikler ileride açıklanacaktır.
e. Değerlendirme
İnsanlar genellikle değerlendirmelerinde kişisel inanç ve değerlerini baz alırlar. (Pop müziği arabeksten iyidir v.b. gibi) bu tür bireysel değerlere dayanan değerlendirmeler bazı durumlarda bireyler için geçerli olsalar bile birden fazla kişiyi içeren problemlerin çözümü açısından zararlı olacaktır.
Ekip olarak, problem çözmede sağlıklı bir değerleme yapabilmenin anahtarı, değerlemeye geçmeden önce, müşterek kıstaslar (KRİTERLER) üzerinde anlaşmaya varılmasıdır. Kriterler belirlendikten sonra, alternatiflerin bunlarla karşılaştırılması suretiyle, en uygun olanın seçilmesi mümkün olacaktır.
Ancak teoride, kolay gibi görünen bu olay pratikte zordur. Bu zorluk kriterlerin tesbitinden ve önceliklerinin sıralanmasından kaynaklanır.
Değerlemenin bir diğer yönü de önce alternatifleri kendi içinde mukayese yoluyla değerlendirip, bir kısmı elendikten sonra, kalanların yeniden değerlendirilmesidir.
Kriter daha öncede belirtildiği gibi alternatiflerin içinde yer alan öğeleri ifade eder. Bu öğelerden hangisinin ön plana çıkacağının tesbitine kriter belirleme adı verilir. Kriter belirlemede en sık başvurulan yol “BEYİN FIRTINASIDIR.” (Görüldüğü gibi problem çözme teknikleri sürecin değişik adımlarında kullanılabilmektedir.)
Kriter belirlemede temel soru “BİR ALTERNATİFİN KABUL EDİLEBİLİR OLMASI İÇİN HANGİ ÖZELLİĞİ TAŞIMASI (STANDARTLARA SAHİP OLMASI) GEREKİR?” sorusudur.
Kriterler belirlendikten sonra alternatiflerle bir matris oluşturacak bir biçimde karşılaştırılır.
(Bkz. Şekil -3)
ALTERNATİFLER
1 2 3 4
A
B
C
D
ŞEKİL -3 DEĞERLENDİRME MATRİSİ
Son olarak verilecek kararın önemli olduğu durumlarda, kriter geliştirmeden değerlemeye geçilmemesi gerektiğini bir kez daha vurgulamakta yarar bulunmaktadır.
f. Karar Verme
Bazı problemlerin çözümü bir kararın verilmesini gerektirir. Bu durumda daha önce belirtilen karar verme sürecinin adımlarına başvurulur.
g. Planlama
Bazı problemlerin çözümü için ise çözüme yönelik faaliyetlerin planlanması gerekir. (Geleceğe yönelik problemin çözümünün tasarlanması)
Bir planın tasarlanması, bir işin tamamlanması için ilgili faaliyetlerin ve kişilerin nasıl düzenleneceği problemin önceden çözülmesi demektir.
Planlama için mevcut pek çok yöntem söz konusudur. Özellikle karmaşık planlar ve diyagram ya da ordinagramlar vasıtasıyla faaliyetin izlenme sırasına göre şematize edilir. Bunun için izlenecek temel adımlar şöyle sıralanabilir:
• Öncelikle gerçekleştirilmesi gereken tüm faaliyetler listelenir.
• Bu faaliyetler kartona yazılır ve parçalara ayrılır.
• Sonra bir panoya iğnelenir.
• Her faaliyet için “Bu faaliyetten önce nelerin tamamlanması gerekir?” ve
“Bu faaliyetler bitirilmeden başlanmaması gereken faaliyetler nelerdir?”
soruları sorulur.
• Böylelikle küçük bir diyagram gelişir. Daha sonra her faaliyet için ayrılması gereken olası süreler tayin edilir.
• Bazı durumlar için ise planlama en son faaliyetten başa doğru yapılır.
Problemin çözümü gelecekle ilgili kısa dönemli faaliyet planlamayı gerektiriyorsa “KİM”, “NEYİ”, “NEREDE”, “NASIL”, “NE ZAMAN” sorularına verilecek cevapların kağıt üstüne dökülmesi de bir yöntemdir.
Şayet problem çözümü uzun dönemli faaliyet planlamayı gerektiriyorsa, yapılması gereken iş, uzun dönemli hedef belirlendikten sonra buna yönelik alt hedefler zamanlama dikkate alınarak belirlenir. Daha sonra alt hedeflere yönelik faaliyetler planlanır.
h. Problem Çözümünün Uygulanması
Bir problemin çözülmesi belirtilerinin algılanmasından, problemin ortadan kaldırılmasına gidene kadar 3 ana adımdan oluşur.
1. Ne yapılacağının belirlenmesi
2. Uygulama
3. Uygulamanın değerlendirilmesi
Şu ana kadar birinci adım üzerinde duruldu. Yani çözüme yönelik faaliyetler planlandı. Bunu faaliyetin yürürlüğe konması izler ve nihayet çözüme yönelik uygulamanın değerlendirilmesine sıra gelir.
Uygulamanın değerlendirilmesi, faaliyet planında önceden saptanan bir süre sonra çözüm ekibinin bir araya gelerek, belirlenen faaliyet planının işleyip - işlemediğinin ve problemi çözüp - çözmediğinin gözden geçirilmesini içerir. Problem belirtileri ve nedenleriyle ortadan kalkmışsa bu pozitif geribesleme olarak çözümün gerçekleştiği anlamına gelir.
Şayet problem belirtileri aynen ya da kısmen mevcutsa bu negatif geribesleme olarak algılanıp, sürecin amacı tek tek gözden geçirilerek hatanın nerede yapıldığının tespitine çalışılır.
4. Problem Çözme Teknikleri
Problem çözme süreci ile ilgili açıklamalarda da bahsedildiği üzere, sürecin çeşitli aşamalarında farklı tekniklerden yararlanmak mümkündür. Bu kısımda öncelikle teşhise yönelik ve “Analitik Düşünce” yi temel alan teknikler daha sonrada çözüme yönelik ve “Yaratıcı Düşünce” bazlı teknikler üzerinde durulacaktır.
a. Analiz ve Teşhise Yönelik Teknikler:
Güç Alanı Analizi (Force Field Analysis) Tekniği
Kurt Lewin’in geliştirdiği bu kavram özellikle problemin analizi aşamasında sıkça kullanılan bir yaklaşımdır.
Gerçekte bir değişim modeli olan Güç Analizi, Şekil -4’ten de görüldüğü üzere bir sistemin mevcut durumunu zıt güçlerle etkilenen bir denge durumu olarak kabul eder.
Durdurucu
Güçler
.......................................................................... D1 Arzulanan Yeni Durum
------------------------------------------------------------ D (Sistem Mevcut Denge Durumu)
İtici
Güçler
ŞEKİL - 4 GÜÇ ALANI ANALİZİ
Söz konusu güçler, sistemi daha iyi olmaktan alıkoyan durdurucu güçler ile sistemin daha kötüye gitmesini engelleyen (iyi olmaya doğru iten) itici güçlerdir.
Şayet mevcut durum rahatsız edici bir durum ise (D çizgisi bizi tatmin etmiyorsa) ve yeni bir duruma geçiş (D1) arzulanıyorsa ya itici güçlerin artılması, ya da durdurucu güçlerin tespit edilerek azaltılması gerekecektir ki, problem çözmede daha çok ikincisi önem kazanır. Böylece D noktası problem, D1 noktası çözüm olarak düşünülüp, D1’e ulaşmayı engelleyen durdurucu güçlerin belirlenmesi ve giderilmesi ise problemin çözümü olarak ele alınır.
Balık Kılçığı (Fishbone) Tekniği
Problem analizi aşamasında sıkça başvurulan bu teknik Japonların Kalite Çemberleri (Quality Circles) uygulamasına dayanır.
Tekniğin temeli bir problemin pek çok alt problemlerden kaynaklandığını baz alır. Dolayısıyla öncelikle problemin olası ana nedenlerinin ne olduğunun, sonra da bu ana nedenlerin neler olduğunun yazılması yöntemi izlenir.
Daha sonra, ortaya dökülen bu nedenlerden seçilecek bir ya da iki önemli ana neden alınarak, bunları ortadan kaldıracak (çözecek) olan alternatifler üzerinde çalışılır. Bunun için, üzerinde “consensus” (uzlaşma) sağlanan çözüm alternatifi ayrıntılı olarak irdelenir ve yapılması gereken değişiklikleri içeren bir rapor hazırlanarak grup halinde tartışılır.
Ana Neden Ana Neden Ana Neden
Alt Neden Alt Neden Alt Neden
Alt Neden Problem
Alt Neden
Ara Neden Ara Neden Ara Neden
Ana Neden Ana Neden Ana Neden
ŞEKİL -5 BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI
Problem çözme sürecinin analiz safhasında Şekil -5’te görülen balık kılçığı diyagramından şu şekilde yararlanılabilir:
• Öncelikle problem sağ tarafa yazılır. (Balığın kafası)
• Daha sonra bu probleme yolaçan ana nedenlerin neler olabileceği kişisel olarak yada grup halinde tartışılarak belirlenip problem hattından sağa ve sola çıkan çizgilerin (kılçıkların) üzerine yazılır.
Tüm bu işlemler sonucu ortaya çıkan Şekil -5’dekine benzer şema, gerek problemin irdelenmesini, gerekse de önceliklerin belirlenmesini kolaylaştıracaktır.
Ardışık Düşünme Tekniği
Japonlar tarafından yaygın biçimde kullanılan problem analizi tekniğidir. Teknik, iyi tanımlanmış bir sorunun gerçek nedenine ulaşılması amacıyla arka arkaya beş defa “Neden?” sorusunun sorulmasını gerektirir. (Buradaki beş rakamı semboliktir. Önemli olan, gerçek nedenin bulunmasına dek “neden?” sorusunun sorulmasıdır.)
Bir örnek vermek gerekirse süreç şöyle özetlenebilir.
SORUN: Üretim bölümünün verimsizliği
Neden?: İş kazaları
Neden?: Dikkatsizlik
Neden?: Ağır çalışma koşulları sonucu oluşan yorgunluk
Kepner /Trego Analiz Tekniği
Yine bir analiz tekniği olan Kepner / Trego tekniği, sorunu (problemi) kapsayan tüm ögelerin analizine olanak tanır ve sürecin “problemin tanımlanması” aşamasında ahsedilen “……dir / …….değildir” yaklaşımının daha geliştirilmiş versiyonu olarak düşünülebilir.
Yöntem, sorunun (problemin) kaynağının dört sorunun cevaplarının incelenmesiyle bulunmasını esas alır.
1. Sorun Nedir? Ne Değildir?
2. Sorun Nerede Vardır? Nerede Yoktur?
3. Ne Zaman Ortaya Çıktı? Ne Zaman Yoktu?
4. Sorunun Kapsamı Nedir?
Yukarıdaki soruların aşağıdaki şekildeki gibi bir matris oluşturması analizi kolaylaştırır.
SORUN EVET HAYIR FARK NEDEN
NEDİR?
YERİ?
NE ZAMAN?
NEREDE?
KAPSAMI?
ŞEKİL 6 KEPNER – TREGO MATRİSİ
Vak’a: Eastern Havayolları 1980 yılında yeni model bir uçak satınaldı. Uçuşlar başlar başlamaz, bazı uçuş görevlilerinin ellerinde, kollarında ve yüzlerinde bazı kızarıklıklar görülmeye başlandı. Kızarıklıklar görevlilerin başka yerlerinde görülmüyor ve yanlızca deniz üzerindeki uçuşlarda ortaya çıkıyordu. Kızarıklıklar genellikle 24 saat içinde kayboluyor ve daha sonra başka bir etki kalmıyordu. Bu görevliler aynı güzergâhta başka bir uçakta görev aldıklarında herhengi bir sorun olmuyordu. Ancak bu uçağın deniz üzerindeki her uçuşunda aynı sayıda görevli rahatsızlanıyordu. Doktorlar ve endüstriyel hijyen uzmanları uçağın her tarafını kontrol ettiler ve hiç bir anormalliğe rastlamadılar.
Soru: Problemin nedenini Kepner/Trego Analizi ile irdeleyiniz.
Tüm bu bilgiler ışığında ve fark/neden sütununa bakarak şunları görebiliriz.
• Ellere, kollara ve yüze temas eden birşeyler kızarıklığa neden oluyor.
• Kızarıklık sadece deniz üstü uçuşlarda meydana gelmektedir. Bu uçuşların, kara üstündeki uçuşlardan farklı bir prosedür vardır. Bu fark, deniz üstündeki uçuşlarda can yeleklerinin nasıl kullanılacağının gösterilmesini içermektedir.
• Yeni uçağın can yelekleri yeni bir malzemeden yapılmıştır ve sadece bunların nasıl kullanılacağını gösteren görevliler rahatsızlanmaktadır.
Sonuç: Kızarıklıkların nedeni, yeni uçak için yapılan can yeleklerinin yapımında kullanılan bir malzemedir.
Kepner/Trego Analiz Tekniği, potansiyel sorunların belirlenmesi amcıyla da kullanılabilir. Bu Bağlamda “Neden?” sorusu “Neler Ters Gidebilir?” sorusu şeklinde düzenlenerek, en kötü ihtimaller üzerinde düşünce jimnastiği yapılır ve böylelikle sorun ortaya çıkmadan bir takım çözüm ve karşı eylem yolları geliştirilebilir.
b. Alternatif Geliştirmeye Yönelik Teknikler:
Alternatif geliştirme, problem çözme sürecinin fikir üretme aşamasıdır ve bu aşamada yaratıcı düşüncenin ön plana çıktığı görülür. Dolayısı ile aşağıda ele alınacak yöntemlerin tamamı için, yaratıcılığı engelleyecek faktörlerin elemine edilmesine özen gösterilmelidir.
Beyin Fırtınası (Brainstorming) Tekniği
1930’lu yıllarda Alex Osborn tarafından geliştirilen ve kısa sürede bir grup insanın fikirler üretmesini içeren bir tekniktir. Özelllikle tek bir cevabı bulunmayan açık uçlu konularda (bir ürüne yeni bir ad bulunması, kuruma daha fazla müşteri çekme, ürünün daha fazla insana satılması gibi) en iyi sonucu verir.
Teknik Osborn’un tabiriyle “açık kalmış yargılar” ilkesine dayanır. Herkes süreç esnasında sırayla düşünür. Başka bir deyişle aynı anda hem eleştirisel hem de hayali düşünceyi gerçekleştirmek yerine, her üye bir başkasının düşüncesi üzerinde yaratıcı fikirler geliştirir.
Osborn grup halinde beyin fırtınasını temel teşkil edebilecek üç ilkeyi önemle vurgulamaktadır.
• Eleştiriler herkesin katılımı ile yapılacaksa, fikirlerin listesinin çıkarılması daha verimli olacaktır.
• Daha fazla fikir, daha iyidir. (Fikir üretiminde miktarın çokluğu kaliteyi artırır.)
• Fikir üretmek için grup çalışması, bireylerin tek başlarına yapacakları çalışmalardan daha verimli olacaktır.
Beyin fırtınası ile ilgili diğer temel ilkeler aşağıdaki gibi özetlenebilir:
Yargıların Ertelenmesi : Eleştiriler kural dışıdır.Fikirlere yönelik eleştiriler sonraya ertelenir.
Serbest Dönüşüm : Fikirler ne kadar çılgınsa, o kadar iyidir. Daha sonra çılgın fikirleri uygulanabilir hale getirmek kolaydır.
Miktar İçin Çabalama : Yüksek miktarda fikir arzulanır. Fazla fikir başarı şansını yükseltir. Burada amaç, on ile otuz beş dakika arasında yüz ayrı fikre ulaşmaktadır.
Birleştirme ve Geliştirme Kişiler kendi fikirleriyle çözüme katkıda bulundukları gibi, başkalarının fikirlerinin de daha iyi hale getirilmesi için önerilerde bulunabilirler ya da iki veya daha fazla fikri birleştirerek yeni bir fikir haline getirebileceğini gösterebilirler.
Bir beyin fırtınası toplantısı esnasında dikkat edilmesi gereken kritik noktalar ise şöyle sıralanabilir.
• Herkesin konuyu anladığından emin olunmalıdır.
• Malzeme ve kayıt tutucular hazırlanmalıdır.
• Zaman sınırı konulmalıdır.
• Hedef tayini yapılmalıdır.
• Gruba moral verilmelidir.
• Açık bir başlangıç yapılmalıdır.
• Toplantıyı yönetenler tarafsız olmalıdır. (Değerlemeden ve kişisel görüş bildirmekten kaçınmalıdılar.)
• Kayıt tutuculara yardımcı olunmalıdır. (Söylenen fikirler tekrarlanmalı)
• Grup yaratıcılığı korunmalıdır.
• Sessiz kişiler katılıma çekilmelidir.
• Açık bir biçimde bitirilmelidir.
Gordon Tekniği
W.J.Gordon tarafından geliştirilen bu teknik beyin fırtınası tekniğine benzemekle birlikte, temel fark Gordon tekniğinde problem çözme gurubunda yer alan üyelerin (oturum lideri dışında) gerçek problemin ne olduğunu bilmemeleridir. Grup üyelerinin problemin niteliğinden haberdar edilmemelerinin nedeni, çok çabuk ve ani çözümlere varılmasının engellenmesi ve analatik düşünce tarzının yaratıcı düşünceyi bloke etmesinin önlenmesidir.
Gordon tekniğini kullananlar ve benimseyenler genellikle yaratıcı tekniklerin en önemlisi olarak bilinen “beyin fırtınası” tekniğinin gerçekte “yenilik yaratmaktan uzak, yüzeysel ve yapay çözümler getiren bir oyun” olduğunu iddia etmektedirler. Bu iddiaya göre, beyin fırtınası seanslarında üyelerin problemi çözdükleri sanısına çok erken kapılmaları sakıncası büyük bir olasılıktır. Grup üyesinin kendi yaratıcı yeteneklerinden tatmin olması gerçek anlamda yararlı görüşler getirmesini engelleyerek yarattığı fikirlerle yetinmesine neden olacaktır.
Buna karşılık Gordon tekniği, bilinmeyen bir problem için “en iyi ” çözüm diye birşey olmadığı görüşünden hareket eder. Bu teknikte oturum lideri problem alanını geniş açıdan ele alır ve bu alanı giderek daraltmaya çalışır. Bununla birlikte problemin ne olduğu kesinlikle açıklanmaz.
Örneğin, sorun bir firmanın mallarını müşteriye ulaştırmasıyla ilgiliyse, lider tartışmayı “bazı şeylerin taşınması” sorunu şeklinde tanımlayarak başlayabilir.
Phillips 66 Buzz Toplantıları
Donald Phillips tarafından geliştirilen bu alternatif geliştirme tekniği özü itibariyle bir beyin fırtınası tekniği olmakla birlikte çok daha büyük gruplardan yararlanmaya yöneliktir. Daha doğrusu, küçük gruplardan oluşan büyük bir grup tarafından uygulanan beyin fırtınası tekniğidir.
Teknik, soruna alternatif getirecek büyük grubun, her biri beş-altı kişiden oluşan küçük gruplara ayrılmasını gerekli kılar. Daha sonra her alt grubu başkanı (lideri) problemi kendi gruplarına aktardıktan sonra, alt gruplar aynı problem için çözüm alternatifleri üretir. Daha sonra her grup ürettiği fikirlerden uygun gördüğü bir kaç fikri benimser ve seçer. Benimsenen bu fikirler bir sonraki aşamada grup liderleri tarafından ana gruba aktarılarak ana grubun nihai seçimi yapması sağlanır.
Bu tekniğin en önemli avantajı klasik bir beyin fırtınası seansı için ideal sayı olan 8-10 kişiden çok daha fazla kişinin fikir üretimine katılmasıdır. En ciddi dezavantaj ise, küçük grupların ürettiği fikirlerden çok hızlı değerlemeye giderek faydalı görüşlerin tartışılmadan bir kenarda bırakılabilmesidir.
Özelliklerin (Karakteristiklerin) Sıralanması Tekniği
Robert Crawford tarafından geliştirilmiş ve uygulanması çok kolay bir tekniktir. Belirli bir ürünün, nesnenin yada görüşün temel özellikleri farklı görünümlerde ele alınır. Bu aşmada getirilen önerilere bir sınır konulmaz. Hiç bir görüş (ne kadar hayalci olursa olsun yargılanmaz ve geri çevrilmez) Tüm fikirler belirtildikten sonra değerleme aşmasına geçilir.
Fikir üretme aşmasında yaratıcılığı engelleyeceği gerekçesiyle yargılama engellenir.
Özelliklerin sıralanması tekniği, elle tutulur nesneler söz konusu olduğunda daha kolay uygulanır. (Fikirlere nazaran ) öncelikle ele alınan nesnelerin karekteristik özellikleri tanımlanır ve kaydedilir. Daha sonra bu özellikler değiştirmeye ve geliştirmeye ne kadar uygun olduğu açısından ele alınarak ayrı ayrı değerlendirilir.
Tekniğin bir başka kullanım şekli de tek bir karekteristiğin ele alınıp, bunun başka uygulamaları olup olmayacağı hakkında fikirler üretmektir.
Tekniğin bir nesne üzerinde uygulanması örneği şekil 7’de görülmektedir.
ŞEKİL 7 ÖZELLİKLERİN SIRALAMASI TEKNİĞİNİN “TORNAVİDA”ÖRNEĞİNE UYGULANMASI
Ters Çevirme Tekniği
Bu teknik, bir problemin çözümünde veya bir yöntemin uygulanmasında var olan kabullenmelerin tam anlamıyla ters çevrilerek, karşılaşılan sorunlara yaratıcı çözümler bulunması esasına dayanır. Özellikle klasik bir yapıya sahip örgütlerde problem ve süreç hakkındaki kabullenmeler çok kesin ve temel nitelik taşırlar ve bunları değiştirmeye çalışmak bile hata olarak düşünülür. Aslında bu kabüller tersine çevrilerek, kolaylıkla yeni fikirlere ve yaratıcı çözümlere ulaşılabilir.
Ters çevirme tekniğinin aşamaları şöyle sıranabilir:
• Problemin tanımlanması
• Problem hakkındaki tüm kabüllleri listelenmesi
• Listelenen tüm kabüllerin tersinin, karşılarındaki boşluğa yazılması
• Tersine çevrilen kabullerden uygulanması mümkün olanların seçilmesi
• Seçilen yeni yaklaşımlardan, problemi en etkin çözebilecek olanın belirlenmesi
Ters çevirme tekniği, problem çözme durumundaki kişileri aşırılıklarla dolu bir yaklaşıma itecektir. Örneğin departmanlar arasında yaşanan ve düşmanlık boyutuna varan rekabeti ve bu rekabetin yol açtığı bilgi akışı aksaması sorunu ters çevrilip ifade edildiğinde:
“Eğer organizasyonda bilgi akışı olmasaydı, neler olurdu?”
“Departmanlar arasındaki düşmanlık, üst yönetim tarafından desteklenseydi, sonuçları ne olurdu?” şeklindeki anlatımlara ulaşılabilir.
Keza, müşteri ilişkilerinde sorun yaşayan bir işletmede, “müşteri ilişkilerinin nasıl daha kötü hale getirebiliriz?” sorusunu sorup, fikir üretmek halen işletmede yapılan pek çok hatanın ortaya konmasını sağlayabilecektir. Başka bir deyişle, istenmeyen şey olarak tanımlanan pek çok şeyin aslında şu anda yapılan şeyler olduğunun farkına varılması sağlanabilecektir.
Henry Ford bu tekniği kullanarak montaj hattı (assembly line) düşüncesini geliştirmiştir. O dönemlerde kesin kabul gören düşünce işçilerin üretimin gerçekleştirilmesi için işin (yada metaryellerin) başına gitmesi şeklinde iken, Ford bu kabulü ters çevirerek işin, işçinin yanına getirilmesini düşünmüştür. (Ford’un bu düşüncesini bir mezbaha ziyaretinden esinlendiği söylenir.)
Yine, geçmiş dönemlerde, restorantlarda garsonların müşteriye hizmet etmesi yönündeki kesin kabul tersine çevrilerek günümüzün yaygın uygulaması olan “self – servis” düşüncesine ulaşılmıştır.(Günümüz fast food kavramını doğuran bu yeni düşünce ilk ortaya atıldığında çılgın hatta saçma bir düşünce olarak nitelenmiştir.)
Ters çevirme tekniğinde önemli olan, mevcut düşünce kalıplarının kırılarak, onların dışına çıkılması ve harekete geçilmesidir.
İlişkilendirme – Birleştirme Tekniği
Farklı konuları birbiriyle ilişkilendirmede kullanılan bir tekniktir. Birden fazla olayın ya da düşüncenin bir araya getirilerek farklı kompozisyonlar yaratılmasını amaçlar.
Örnekler:
Masa + sandalye = koltuklu sandelye
Kronometre + takvim +hesapmakinesi +saat = bunları içeren saatler
Saat +çakmak + kalem = bunları içeren tükenmez kalemler
Evin tabanı + parfüm = parfümlü halı, güzel kokular yayan elektirik süpürgesi
Morfolojik Analiz Tekniği
Özelliklerin Sıralanması Tekniğine benzeyen bu yöntemde, bir sorunun içindeki bütün olası değişkenler ele alınıp, bunların yeni ve değişik şekillerde biraraya getirilmesi yolları aranır. Ortaya çıkacak yeni uygulama olanaklarının bazıları zaten yapılmış şeyler olabilir, bir kısmı ise gerçekleştirilmesi olanaksız olan kombinasyonlardır. Ancak bazı kombinasyonlar tamamen yeni ve üzerinde çalışmaya değer fikirler olabilir.
Örnek: Yeni bir ulaştırma yöntemi için değişenler şöyle analiz edilebilir
• İçinde Hareket Edilen Unsur: Hava, Su, Uzay, Yeraltı
• Hareket Vasıtası: Tekerlek, Silindirler, Hava yastığı, Kayaklar,Manyetik alan yastığı
• Güç Kaynağı: buhar, petrol, kablo, atom enerjisi, elektirik, mekanik hareket düzenekleri
• Yolcunun konumu: oturur konumda, yatar konumda, ayakta, asılı vaziyette
Yukarıda gösterilen değişkenlerin kombinasyonları hesaplandığında
4* 8*6*4 = 480 farklı ulaştırma yöntemi karşımıza çıkar.
Örneğin: Havada seyahat + kızaklar + kablo + yolcunun oturarak seyahat etmesi= telesiyeş
Yeraltı + tekerlekler + elektrik + oturarak + ayakta = metro
Bu yöntemle yapılacak bir çalışmada, kolaylık sağlaması açısından, değişkenlerin ana başlıklar altında, listeler halinde düzenlenerek kağıtlara yazılması olabilir. Şerit halinde düzenlenecek bu listeler ana başlıklar altında yan yana sıralandığında, şeritlerin ileri geri sarılmasıyla yeni kombinasyonlar ortaya çıkacaktır.
Diğer bir yöntemde, değişkenlerin ana başlıklara göre farklı renkler taşıyan kartlara yazılarak karıştırılmasıdır. Bu şekilde, her renkten bir kart alınarak yeni kombinasyonlar ortaya çıkabilir.
Hiç yorum yok