Başarılı Bir İş Yönetim Modeli

Microsoft’un kurucusu Bill Gates, zaman zaman blog’unda okuduğu kitaplara yer veriyor ve “mutlaka” okuyun uyarısıyla paylaşıyor. Geçtiğimiz günlerde paylaştığı kitaplardan biri de risk sermayesi şirketi Kleiner Perkins’in kurucusu John Doerr’in yazdığı “Measure What Matters” (Önemli Olanı Ölç) adlı kitaptı. Gates’in hayatında önemli bir yeri olan Doerr, kitabında “hedefler koyma ve operasyonel mükemmelliğe” ulaşma yaklaşımına yer veriyor. Bu yaklaşımına ise “Hedefler ve Kritik Sonuçlar” adını uygun görüyor. “Objectives and Key Results” (OKRs), başta Intel olmak üzere çok sayıda yeni nesil teknoloji şirketini başarıya taşımış, bunun bir bölümüne Gates de tanıklık etmişti. Üstelik kendi vakfında da yöntemi kullanmıştı. O nedenle de “İyi bir lider olmak isteyenlere bu kitabı öneriyorum” diye konuşmuştu.

Gates, bu yöntemin başarısına, daha Microsoft’un kuruluş yıllarında tanıklık etmiş, “iyi lider olma” yolunda yararlanmıştı. Gates, “Microsoft’un ilk yıllarında kod yeteneklerim konusunda kendime güvenim tamdı. Ancak, proje yönetimi konusunda öğrenmem gereken çok şey olduğunu biliyordum” diye anlatıyor. İşte bu dönemde karşısına, kendi deyimiyle “tüm zamanların en iyi liderlerinden biri olan” Andy Grove çıkıyor. İş ortağı Intel’in kurucusu olan Andy Grove, Bill Gates’e, “iyi lider olma” yolunda ilham verici rol oynuyor. Gates’in aldığı derslerden biri de “OKRs” diye kavramlaştırılan, “Hedefler ve Kritik Sonuçlar” yaklaşımıydı. Buradaki “Objectives” (Hedefler), gidilecek yönü, varılacak yeri ortaya koyuyordu. Intel’in hedefi ise belliydi: “Sektörde egemen şirket olmak.” Diğer taraftan “kritik sonuç” ise somut nesnelere karşılık gelen, ölçülebilir, tanımlanmış hedeflerdi. Örneğin, o dönemdeki “kritik sonuçlardan” biri “8085 modeli için 3 ayda 10 yeni tasarıma patent almak” idi. Intel, bu stratejiyle kendi alanında çığır açtı. 

BAŞARISI GARANTİLİ YAKLAŞIM

John Doerr kitabında, sadece Intel ve Microsoft’u değil çok sayıda teknoloji şirketinin bu yöntemle nasıl başarıya ulaştığını, örnekler ve sonuçlarla ortaya koyuyor. Doerr, “Hedef belirlemek, başarmak istenilen amaçla ilgilidir. Anahtar sonuç, o hedefe giderken net, ölçülebilir aksiyonlar alınması anlamına gelir. Burada dikkat edilmesi gereken önemli bir husus, giriş düzeyinden CEO’ya kadar tüm şirkette her konu şeffaf olmasıdır” diyor ve ekliyor: “Bunun başarıya ulaşması için çalışanların da mutlaka işin içine alınması gerekir. Nitekim başarılı organizasyonlarda bir süre sonra çalışan memnuniyetinin arttığını da görüyoruz.” John Doerr, “Measure What Matters” (Önemli Olanı Ölç” adlı kitabında OKRs’lerin dev şirketleri nasıl dönüştürdüğünü, şirketleri çıkmaz zamanlarda nasıl büyüttüğünü, şirket kültürüne nasıl bir etkide bulunduğunu, çalışanların şirket hedeflerinde nasıl bir etki yarattığını vaka çalışmalarıyla anlatıyor. İşte Doerr’un modeli...

 GOOGLE’I DEĞİŞTİRDİ 

Google, dünya çapındaki bilgiyi, verileri organize etmek, bunları kullanılabilir ve geçerli kılmak için kendini yeniden yapılandırmaya karar vermişti. Google’ın hedefi, herkesin arama motoru haline gelmek ve kullanımı artırmaktı. Bu devasa bir iş gibi görünüyordu, ancak Larry Page ve Sergey Brin’e güveniyordum. Kendilerine güvenleri tamdı ve meraklı yapıya sahiplerdi. Sergey, heyecanlı, canlı, inatçı Sovyet Rusya doğumlu bir göçmendi. Becerikli, yaratıcı pazarlıkçı ve prensipliydi. Hep daha fazlasını isterdi. Larry ise “mühendisin mühendisi” idi. Babası bilgisayar biliminin öncülerindendi. İnterneti daha uygun kullanılabilir hale getirmek istiyordu. Sergey, teknoloji ticareti konusunda uzmanken Larry ürünle uğraşıyor, imkansızı hayal ediyordu. Ayakları yere basan bir hayalperestti. Ofisime geldiklerinde, piyasaya 18’inci arama motoru girmek üzereydi. Partiye geç kalmış görünüyorlardı. Washington Post ile küçük bir reklam anlaşması yapmışlardı. “Anahtar kelimeyi arayarak” reklam verme hizmetini daha yeni yeni çözmüşlerdi. Piyasada bu kadar çok rakibin olması iki ortağı durdurmamıştı. Çok fazla zayıf oyuncu vardı. Var olanları geliştireceklerdi. Sektörün yarın çok daha büyük olacağını söylüyorlardı. Larry ve Sergey’in bir başarı yaratacakları ortadaydı. 

ZAFER NASIL GELDİ?

Google’ın kurucularına, “Bu işin ne kadar büyüklükte olacağını düşünüyorsunuz” diye sordum. Her şey yolunda giderse Google’ın payının 1 milyar dolar olacağını hesaplamıştım. Bu tahminimi onlara söylemedim. Larry’nin yanıtı “10 milyar dolar” oldu. “Pazarın toplam değerini mi söylüyorsun” diye sordum. Larry, “Hayır, bizim gelirimizden bahsediyorum” karşılığını verdi. Şaşkına dönmüştüm. 10 milyar dolar, pazarın 100 milyar dolar olması anlamına geliyordu. Larry ve Sergey, dünyayı değiştirmeye kararlıydı ve ben de bir atış yapacaklarına inanıyordum. Düşündüğüm gibi oldu ve Google büyük bir fikirle ortaya çıktı. Gmail, Chrome ve Android sonra geldi. Kurucuların sıra dışı vizyoner yapıları vardı. Ancak bazı eksiklikleri de bulunuyordu. Bunlardan biri “yönetim deneyimlerini” geliştirmekti. Ancak Google’da esas farkı yaratan, “zor kararlar alıp bu kararların izlenmesini sağlamak” olmuştu. İhtiyaçları olan şey verinin üretilmesi ve sonuç elde edilmesiydi. Bu noktada devreye girdim ve onları OKRs ile tanıştırdım. Şirketlerin, ekiplerin ve liderlerin hedef kurma protokolü olan OKRs’ler, iyi uygulanırsa sizi zirveye taşır. Hedefler çok önemli, somut, aksiyon odaklı ve ilham verici olmalı. Tüm bunların ötesinde, ölçülebilir olması gerekir. Google ve OKRs’nin buluşması mükemmel oldu. Bir diğer anahtar sonuç “yeni ürün” yaratmaktı. Daha sonradan Google’dan çok başarılı ürünler geldiğine tanıklık ettik. OKRs’ler Google’ın hala günlük hayatının bir parçası. OKRs’ler olmasaydı ne ben ne Larry ne de Sergey Google’ı nasıl yönetirdi bilemeyiz. Larry Page, her çeyrekte 2 gün her bir OKRs’yi kişisel olarak yeniden gözden geçiriyor ve yazılım mühendisleriyle birebir konuşuyor. Aynı şekilde her lider kendi takımının hedeflerini her çeyrekte tartışıyor. Bu yaklaşım, Google’ın hala günlük hayatının bir parçası. Şirket büyüdükçe, yöneticiler OKRs’leri daha bürokratik yöntemlere dönüştürebilirdi. Ancak bunun yerine modele bağlı kalarak şu ürünleri yarattılar: “Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play ve Gmail.” Larry, o zaman 10 milyar dolar hedeften söz etmişti. 20 yıl sonra Google’un ana şirketi olan Alphabet’in pazar değeri 700 milyar doları aştı.

Gates'in önerdiği yönetim modeli

İşte o kitaptan son yılların en parlak girişimcilerinin yaşadıkları en kritik dönüm noktaları ve Doerr’in onlara sağladığı katkılar…

18 EKİM, 20180

 Paylaş  Tweet Paylaş

Gates'in önerdiği yönetim modeli

INTEL: OKRs’LERİN BABASI

 1970’lerin ortalarıydı. Harvard Business School’- dan sonra Rice Ünivesitesi’nde elektrik mühendisliğinde master yapıyor ve bir yandan da para kazanıyordum. Yaz stajı için Intel’e kabul edilmiştim. Yöneticim, “John, bir konuda net olalım. Burada operasyonları yürüten kişi Andy Grove’dur” demişti. Grove, o dönemde başkan yardımcısı, efsanevi lider Gordon Moore ise CEO idi. Herkes işi yürütenin Grove olduğunu biliyordu. Intel, Grove’un yönetim inovasyonu için adeta bir laboratuvardı. Öğretmeyi seviyordu ve şirket de bundan yararlanıyordu. İşe alındıktan birkaç gün sonra Intel’in organizasyon, felsefe ve iş yapısı konusunda Dr. Andy Grove’dan ders aldım. Bir saat içinde Intel’in tarihsel açıdan geçirdiği evreleri anlattı. Özetle sektörden daha fazla kâr ediyor, lider konumunu sürdürüyordu. Sonra beni çok etkileyecek bir konuyu paylaştı. Grove, Intel’den önce Fairchild adlı bir şirkette çalışıyordu. O şirket için şunu söylemişti: “Bu şirkette uzmanlık, uzman olmak çok önemliydi. İnsanlar bu nedenle işe alınıyor, bu nedenle yükseliyordu. Ancak insanların sonuca olan etkisi göz ardı ediliyordu. Intel’de bunun tam tersini yapmaya çalışıyoruz. Senin ne bildiğinden çok, burada bir değer yaratabilir misine odaklanırız. Yaptıklarını sonuca ulaştırabiliyor musun, ona bakarız.”Grove, bu nedenle şirketin sloganını “Intel Delivers” seçtiklerini söylemişti. Bu şu anlama geliyordu: “Bilgi ikinci plandadır. İcraat, her şeyin üstünde yer alır.” Bilgi önemli… Ancak, hedef ve o hedefe, yazıldığı tarihte tam olarak ulaşmak daha önemli… 

KÜLTÜR DEĞİŞİMİ VE LUMERIS

Bir organizasyon, tamamen açıklığa ve hesap verebilirliğe hazır değilse OKRs uygulanmadan önce kültürünün değişimi gerekir. Lumeris, sağlık hizmetlerinde teknoloji ve yazılım sunan bir şirket. Üniversite hastanelerinden sigortacılara kadar geniş bir yelpazede müşterileri var. Lumeris, 2006’da sigorta şirketi St. Louis ile ortak oldu. Elinde bulunan hasta verilerini St. Louis ile paylaştı. Hedef, müşterilerine hastalık konusunda yardım sağlarken gereksiz testlerin yapılmasını da önlemekti. Hedef, hayat kalitesini yükseltirken hastaların kaynaklarını korumaktı. Şirketin CEO’su Mike Long’a göre, en zor hedef, devletin sağlık bakım tedarik zincirini mantığa uygun hale getirmekti. Çünkü, sistem tamamen belirsiz ve kapalıydı. Bu nedenle doktorlar, hangi hizmetlerin hastalar için daha az maliyetli olduğunu anlamak konusunda zorluk çekiyordu. Bu sorunu aşmak ve doktorları finansal sonuçlara ulaştırmak için ciddi dönüşüm gerekiyordu. İşe de önce kurum kültüründen başlanacaktı. Şirketin İK Direktörü Andrew Cole, kültür adaptasyonunun çok zor bir iş olduğunu belirtiyor. Cole, “Eğer kültürel bariyerler net şekilde belirlenemezse, antikorlar kaybedecek, vücut donör organı olan OKRs’yi reddedecek” diye konuşuyor. Şirket kültürünü değiştirmeden OKRs’nin işe yaraması mümkün değildi. Dönüşüm bir gecede gerçekleşmiyordu. Herkesle toplantılar yaparak bu kültür değişiminin neden önemli olduğunu anlattık. Ve insanlara yeni Lumeris’te korkulacak bir durum olmadığını kanıtlamaya çalıştık. Günün sonunda yeni değerlere sahip kişiler işe alındı. 18 aydan daha kısa sürede İK profesyonellerinin yüzde 85’inin yerine başkalarını aldık. Bu değişimin ardından yüzlerce çalışanın katıldığı 60 günlük pilot program yaptık. Ardından şirketin başkan yardımcısı, çalışanların hedeflerini incelemeye başladı, onlara “Neden böyle bir hedef yazdın? Bu OKRs ile müşteri geri bildiriminin ne olmasını amaçladın” gibi sorular sordu. Bu sefer çalışanlar, hedeflerinin incelendiğini ve daha dikkatle bakmaları gerektiğini anladı. Pilot grubun yüzde 98’i, OKRs platformunun kullanıcısı oldu, yüzde 72’si en az bir kere şirket hedeflerine yönelik bildiri yaptı. Çalışanların yüzde 92’si müdürlerinin onlardan tam olarak ne istediğini artık daha iyi anladığını belirtti. Tüm bunların sonunda Lumeris, 2017’de değer bazlı bakım kategorisinin pazar lideri oldu. 

YOUTUBE NASIL BAŞARDI?

YouTube CEO’su Susan Wojcicki, online videonun televizyonu yok edeceği vizyonuna daha kariyerinin ilk yıllarında sahipti. 2012’de YouTube hem pazar lideri hem dünyanın en büyük video platformlarından biri haline geldi. Ancak tam da o yıllarda inovasyon hızı azalmaya başlamıştı. Böyle bir ortamda Google, YouTube’u satın aldı. Wojcicki, önce reklam ve ticaretten sorumlu başkan yardımcısı, ardından 2014’te CEO olduğunda YouTube için agresif hedeflerden birini koydu: “4 yıl içinde YouTube her gün 1 milyar saat izlenme düzeyine ulaşacaktı.”Şirketin liderlerinden Cristos Goodrow ve Susan Wojcicki, OKRs’yi adım adım uygulamaya başladı. Zorlu hedefler heyecanlandırıyordu. Anahtar sonuçlardan en önemlisi, “İzlenirliği artırmak” idi. YouTube nereden kazanacağını biliyordu ama izlenirliği nasıl çözeceğini hala bulamamıştı. Oysa insanların daha fazla vakit geçirmesi için videolardan memnun olmaları gerekiyordu. Daha mutlu izleyici, daha çok reklam geliri anlamına geliyordu. Bunun için de içerik sağlayıcıları harekete geçirmek gerekiyordu. Susan Wojcicki o dönemi şöyle anlatıyor: “1998’de John Doerr OKRs’lerle ilgili konuşmak için Google’a gelmişti. John’u bize OKRs’yi anlatırken hatırlıyorum: ‘Bu bir hedef. Bu bir anahtar sonuç. Şirketinizin çalışmasını sağlayan şey bu. OKRs ile yaptıklarınızı ölçüp izleyebileceksiniz” dedi. 2013’ten 2016’ya kadar tüm sunumlarımızın OKRs’sinde günlük 1 milyar saat hedefi vardı. Buna ulaşmak için her kilometre taşını biliyorduk. Mutlu ve sitede daha fazla zaman geçiren izleyiciye odaklandık.” 

PİZZACININ BÜYÜK SIRRI! 

Bir süre öncesine kadar ABD’deki pizza dağıtım sektörü Domino’s, Pizza Hut ve Papa John’s tarafından yönetiliyordu. Zumme Pizza ise 2016’da piyasaya yeni girdi. Sektörde pizza yapımı için “robotları” kullanmalarıyla öne çıktılar. Kendilerine hedef olarak pazar liderliğini koydular. Uzunca bir süre anahtar sonucu bulmak için çalışmalar yaptılar ve sonunda onu buldular: “Yapay zekayı kullanan pizza markası” olarak kendilerini konumlandırdılar. Bununla da yetinmediler, “Müşterilerine pizzayı teslim etmeden önce kamyonda siparişleri robotlarla hazırlama fikrini” geliştirdiler. Böylece sipariş edilen pizzalar müşteriye sıcak olarak servis edilebiliyordu. Zume Pizza açıldıktan 3 ay sonra pazardan yüzde 10 pay aldı. Kurucularından Alex Garden, “Yiyeceğin Amazon’u olacağız” sözleriyle yeni hedefini ortaya koymuştu. Şirketin yöneticisi Julia Collins süreci şöyle anlatıyor: “Başlangıçta Alex Garden ile kafamızda her şey çok netti. Bize sorduğunuzda ikimiz de aynı yanıtı verirdik. İşi oldukça uzun süre kurguladık. Peynirli pizza yaparken sorun çıkmadı ama iş çeşitlendirmeye geldiğinde işin teknik kısmı biraz karmaşıklaştı. Bu sefer 7 kişi olduk. O zaman bize hedefiniz ne diye sorsaydınız, birbirinden farklı yanıtlar alırdınız. Bu noktada, ‘Yapılacak en önemli şey nedir’ sorusuna yanıt aramaya başladık. Çalışanların şeffaf ve özgürce düşünmelerini istedik. OKRs’ler sizin belirsizliğinizi yok eder. İnsanlar OKRs’lere alıştıkça daha birlik olmaya başladık. En sonunda Zume kendi anahtar sonucunu buldu: ‘Yolda pişirme’. Bu durum bizi pazarın liderliğine oturttu.”