Performans Hedefleri Nasıl Belirlenir?

Performans Hedeflerinin Belirlenmesi

PERFORMANS YÖNETİMİNDE HEDEFLERİN BELİRLENMESİ

Canlılar gibi işletmelerin de bir yaşam periyodu vardır. Onlar da doğar, gelişir ve ölürler. Yaşamak içinse hayatımızın her alanında değişime ihtiyacımız vardır. Değişim ise çevremiz sürekli değiştiğinden gelişmenin doğal sonucu olarak, çevreye uyum sağlaya-bilmek için sürekliliği esas alan bir olgu olarak karşımıza çıkar.

İşte bu değişim süreci sonucunda son yıllarda işletmelerde Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi adlı bir düşünce tarzı ve oluşumu ön plana çıkmıştır. Toplam Kalite Yönetimi, tüm insan kaynaklarını içine alan ve işlenmemiş ürünün tüketiciye ulaşana kadar geçen her bir aşamasında kalite-yi baz alarak hare-ket eden işletme felsefesidir.Bu aşamada değişen dünya koşullarında Toplam Kalite felsefesinin içine aldığı konulardan birisi de Performans Yönetim Sistemleridir. Dünyamızda teknolojik gelişme ve robot-makine sistemlerinin kurulması aşamalarıyla birlikte son dönemde insanın önemi de açığa çıkmıştır. İşletmeler de çeşitli kriterleri (motivasyon, hedef, güven, uyum v.s.) göz önüne alarak çalışmalarının verimliliğini ve uyumunu arttıracak faaliyetlere önem vermeye başladılar. Performans Yöne-tim Sistemi de bu ihtiyacın bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

Performans, görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleşmesi oranıdır.Performans yönetimi; bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme / onurlandırma aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim aracıdır.

İyi bir performans yönetiminin var olması çalışanların; 

• amaçlarının ve önceliklerinin neler olduğunu,

• şu anda ne yapmaları gerektiğini,

• yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunu biliyor olması demektir.

Çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilip anladıkları ve daha da önemlisi kendi hedeflerinin oluşturulmasında rol aldıklarında işlerini sahiplenecek ve hedeflerine ulaşmak için ellerinden geleni yapacaklardır. Performans Yönetim Sistemi-nin temel prensibi de budur. 

P.Y.S.’nin Özellikleri 

Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çeker.

Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif değerlendirme ve geliştirme sağlar.

İstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir araçtır. Hedeflerin yaygınlaştırılması aşamasında kişilerin kendilerini şirketin bir parçası olarak görmesini sağlar.

Organizasyonel ve kişisel hedeflerin entegrasyonunu sağlar.

Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelişimini sağlar. Bu analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel oluşturmasını öngörür.

Performans Yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunu vurgular.

İşleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayıp yönlendirme/geribildirim ve değerlendirme ile devam eder ve gelişim planlaması ile son bulur.

P.Y.S.’nin Amaçları

En genel amacı çalışanların, hem bireysel olarak hem de takım halinde, firma süreçlerinin ve kendi bilgi-becerilerinin sürekli gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmaktır.

Organizasyonun performansında kalıcı gelişmeler elde etmek.

Kişisel yetenekleri geliştirerek, ilerlemeye açık, kaliteli personelle daha verimli bir çalışma ortamı yaratmak.

Çalışanlar ile yönetenler arasında açıklık ilkesine dayalı diyalog kurulmasını sağlamak.

Hedefler ve performans kriterleri konusunda yöneticilerle çalışanlar arasında ortak bir anlayış oluşturarak, herkesin görevinin bilincinde olmasını sağlamak.

Çalışanların performanslarını izleyerek objektif bir ölçme değerlendirme yapmak.

Çalışan performansını yönlendirecek, işinde gelişmesini ve geleceğe hazırlanmasını sağlayacak geri bildirim mekanizmasını oluşturmak.

Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve çalışanın moralini yükseltmek.

P.Y.S.’nin Getireceği Yararlar

Çalışana Yararları: 

• Çalışan, kendisinden tam olarak ne beklenildiğini bilir.

• Çalışan, verilen hedeflere ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir.

• Çalışan, yöneticisiyle şimdiki durumunu, gelecekteki gelişimini ve eğitim ihtiyaçlarının ne olduğunu tartışır.

• Çalışan kendi gelişim düzeyini belirler

Yöneticiye Yararları:

• Çalışandan ne beklenildiğini açıkça ifade edebilir.

• Çalışanın performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir.

• Çalışanın yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar.

• Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar.

• Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar.

Organizasyona Yararları: 

• Şirket ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere entegrasyonunu sağlar.

• Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar.

• Kariyer planlamasına olanak verir.

P.Y.S.’nin Aşamaları 

1. Hedef Belirleme: Şirket hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş sonuçları yeterliliklerle ilgili hedeflerin belirlenmesi.

2. Yönlendirme / Geri bildirim: Hedeflere

yönelik ilerlemelerin kaydedilmesi ve gelişmesi gereken yönlerin belirlenmesi.

3. Değerlendirme: Kişisel iş sonuçlarının ve yeterliliklerin değerlendirilmesi.

4. Gelişim Planlama: Gelişmesi gereken yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının hazırlanması.

Hedef Belirleme

Hedef belirleme, Performans Yönetiminin en önemli ve ilk adımıdır. Hedef, belirli bir zaman dilimi içerisinde kişi veya organizasyonlardan gerçekleştirmeleri beklenilen sonuçlardır.

Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; işgören ve işverenin firmanın amaçları doğrultusunda neler yapmaları gerektiğini tartışmaları, hangi sonuçlara ulaşacaklarına karar vermeleri ve bunlar için çalışmalarıdır.

Hedeflerin doğru belirlenmesi; 

• Başarının ölçülebilmesini,

• Önceliklerin tanımlanmasını,

• Hedefi gerçekleştirmek için adımların ve zaman çizelgesinin planlanmasını,

• Hedeflerin çalışanlara sistemli olarak delege edilmesini,

• Performansın objektif olarak, başarıya göre değerlendirilmesini sağlar.

Hedeflerin oluşturulmasında göz önünde bulundurulması gereken faktörler; 

1. Şirket stratejik hedefleri

2. Şirket veya departman kısa dönem hedefleri

3. Pozisyonun temel sorumlulukları

4. Yöneticinin hedefleri

5. Mevcut standartlar

6. Çözülmesi gereken problemler

7. Değerlendirilmesi gereken fırsatlar

Yönetici, hedeflerin oluşturulması sürecine çalışanın da katılımını sağlamalıdır. Gerçek katılım, çalışanın ulaşması gereken sonuçları doğru, adil, açık ve ulaşılabilir gördüğü zaman gerçekleşecektir.Çalışanın katılımını sağlamak için, tecrübesine ve kapasitesine göre hedef belirleme sürecinde ona da bazı sorumluluklar verilmelidir. Örneğin; tecrübeli ve yüksek düzeyde performans gösteren bir çalışan kendi başına hedeflerine yönelik bir taslak oluşturabilir. Tecrübeli ancak orta düzeyde performans gösteren bir çalışan ise , form üzerine aktarılmadan önce yönetici ile birlikte hedeflerini belirleyebilir.

Hedeflerin Özellikleri: “SMART” Hedefler 

Specific – Özgün ve Uzlaşılmış: Yanlış anlamaya sebep olmayacak şekilde çalışanın ve yöneticinin üzerinde anlaşarak belirlediği hedefler kişinin hedeflerini sahiplenmesi açısından önemlidir.

Measurable – Ölçülebilir: Hedeflerin ölçülebilir olması iletişimi kolaylaştırır ve hedeflerin doğru algılanmasını sağlar. Hedefler ve performans göstergeleri, ilgili oldukları her yerde aynı şekilde ifade edilmeli ve herkes tarafından aynı şekilde anlaşılmalıdır.

Achievable – Ulaşılabilir ve Zorlayıcı: Kişilerin kabul edilebilir bir çaba ile elde edebilecekleri, aynı zamanda sahip oldukları tüm potansiyeli kullanmaya zorlayacak türden hedefler konulması önemlidir.

Related – İlişkin: Firma planları, yöneticinin beklentileri ve çalışanın gelişimine ilişkin hedefler belirlenmelidir. Yönetici, belirlenen her bir hedefin neden önemli olduğunu açıklamalıdır.

Time-Bound – Zaman Sınırlı: Her hedefin bir zaman hedefi olması gerekir.

Hedef Belirleme Aşamaları 

I. Temel Sorumluluklar:

Temel sorumluluklar, bir şirketten, bir iş biriminden veya bir pozisyondan beklenen nihai sonuçları elde etmek için yapılan işlerin tamamıdır.

Şirkette çok büyük yapısal değişiklikler olmadığı sürece zamanla değişim göstermezler. Sorumlulukların önemi ve öncelikleri, şirket ihtiyaçları doğrultusunda uzun periyotlar dahilinde değişim gösterebilir. Sorumluluklar tanımlanırken başarının nasıl ölçüleceği hakkında fikir vermelidirler. Sorumluluklar önemlerine göre Birincil (kritik) ve İkincil (destekleyici) olarak ayrılırlar.

Birincil (Kritik) Sorumluluklar: Bir sorumluluğun kritik olup olmadığını anlamak için, “bu sorumluluk yerine getirilmediği taktirde, kabul edilebilir performans hala mümkün müdür ?” sorusu sorulmalıdır. Şirket seviyesinde kritik sorumluluklara örnek olarak kar elde etmeyi, bir ürün veya hizmet sunmayı verebiliriz.

İkincil (Destekleyici) Sorumluluklar: Kritik sorumlulukların gerçekleşmesi için gerekli ortamı yaratan sorumluluklardır. Bir satış elemanını örnek verirsek, satış yapmak kritik sorumluluk iken, satış raporlarını düzenli ve zamanında hazırlamak destekleyici sorumluluktur.

Temel sorumlulukları belirlerken şu faktörler göz önüne alınmalıdır:

• Sorumluluk neticesinde beklenen sonuç nedir?

• Sonuca ulaşmak için gerekli olan rol veya fonksiyon nedir?

• Başarı nasıl ölçülecektir?

• Sonucun gerçekleştirilmesi için gereken aktiviteler nelerdir?

• Sonuca ulaşmada limitler ve kısıtlar nelerdir?

II. Başarı Göstergesi:

Hedef tespitinde ikinci aşama, temel sorumlulukların başarı göstergelerinin belirlenmesidir.

Performans yönetiminin önemli bir unsuru da çalışandan neyin beklendiği ve başarının nasıl ölçüleceği konusunda ortak bir dil oluşturmaktır.

Başarı göstergeleri:

Ana sonuçla ilgili: İyi belirlenmiş başarı göstergeleri sonucu etkileyen aktivitelere değil direkt sonuca bağlı olmalıdır. Örneğin bir satış elemanı için performans göstergesi ziyaret ettiği müşteri sayısı değil satış yaptığı müşteri sayısıdır.

Spesifik: Kişinin veya birimin direkt olarak etkileyebileceği başarı göstergeleri seçilmelidir. Örneğin bir satış yöneticisi için satış hacmi bir gösterge olabilir fakat kar iyi bir gösterge değildir. Çünkü kar satış hacminden etkilenmekle beraber satış yöneticisinin direkt kontrolünde değildir.

Pratik: Başarı göstergeleri çalışan tarafından rahatlıkla kavranabilir ve kolayca ölçülebilir olmalıdır.

III. Standartlar:

Başarının nasıl ölçülmesi gerektiği tespit edildikten sonra geçmiş yıllardaki benzer işlere ait performans göz önünde bulundurularak yapılacak işin performans standardı belirlenmelidir.

Kişilerin hedeflerinin bu standartlara baz edilerek gerçekçi olması sağlanmalıdır.

Hedef Belirleme Aşamasında Çalışanın Yapması Gerekenler

1. İşe ait temel sorumlulukları çok iyi kavramış ve yöneticisiyle görüşmeye hazır olması gerekir.

2. Hedeflerinin önem sırası hakkında fikir sahibi olması gerekir.

3. Önerecekleri hedef gerçekleştirme planını hazırlamış olmaları gerekir.

4. Hedeflerin başarı göstergeleri ve standartlarını yöneticisiyle tartışmak üzere hazırlaması gereklidir.

Hedef Belirleme Aşamasında Yöneticinin Yapması Gerekenler

1. Çalışanın, şirket misyonunu ve stratejisini anlamasını sağlar.

2. Her çalışan için temel sorumluluklar sıralar.

3. Performansın ölçülmesinde kullanılacak başarı göstergesini çalışanla beraber saptar.

4. Mevcut standartlar belirler.

5. Çalışanların kendi hedeflerini şirket hedefleri ile entegrasyon içinde belirlemelerini sağlar.

6. Öncelikli hedefleri belirler.

7. Zaman planı çıkarır.

Hedef Belirleme Örnekleri

Başarı Göstergeleri Örnekleri:

PAZARLAMA: Müşteri sayısı, Yeni ürün sayısı, Tahminlerin gerçekleşme oranı, Pazar payı, Satış hacmi vs.

ÜRETİM: Birim üretimin maliyeti, Gerçekleşen-standart maliyet mukayesesi, Kullanım oranı, Devamsızlık, İşçilik maliyeti, Hurda oranı vs.

KALİTE: Şikayetler, Denetim sonuçları, Fiili-standart hata oranı, Defo oranı, Garanti masrafları, Standart sapma vs.

KARLILIK: İş programları fiili mukayesesi, Net gelir, Özsermaye karlılığı, Brüt işletme karı, Satış gelirleri, Sermaye gelirleri, Hisse başına kazanç, Karın gidere oranı vs.

MALİYET KONTROLÜ: Gerçekleşen- standart maliyet mukayesesi, İşgücü maliyeti, İşten çıkarma maliyeti, Kayıp iş saatleri, Direkt/indirekt işçilik yüzdesi vs.

Standartlar Baz Alınarak Hedef Koymaya Yönelik Örnekler:

Temel sorumlulukları çalıştıkları bankanın mevduatında büyüme sağlamak olan bir çalışma grubunu ele alalım. Bu grubun başarı göstergesi ise vadeli ve vadesiz mevduat hesaplarda (%) olarak ne kadar artış sağlayabilecekleri olsun. Diğer şubelerin bir önceki seneye göre mevduat artış yüzdeleri de ortalama %10 olsun . Bu değeri standart değer (performans seviyesi) olarak kabul ederiz. Bu aşamada bankanın da bir önceki yıl mevduat artış yüzdesi %7 olarak saptanmıştır. Bütün bu verilere dayanarak yapılan çalışmalar sonucu bu yılın sonunda bankanın vadeli ve vadesiz mevduat hesaplarında %12’lik bir artış hedeflenmiştir.

Diğer bir örnek olarak da pazar payını kendisine başarı göstergesi olarak seçen bir gıda şirketi bir önceki yıl ortalama %9’luk pazar payı yakalayan rakiplerine oranla %10’luk Pazar payına ulaşmıştır. Şirket bu yılın sonu itibariyle de aynı pazar payını korumayı kendisine hedef olarak belirlemiştir.

Temel Sorumluluk Alanlarına Yönelik Örnekler:

SİSTEM ANALİSTİ:

Görev ve Sorumluluklar:

•Mevcut sistemleri araştırmak ve analiz etmek;

•Sistemdeki mevcut problemleri analiz etmek;

•Kullanıcılarla problemleri ve çözümlerini belirlemek için toplantılar yapmak;

•Teknik donanım konusunda tavsiyelerde bulunmak;

•Yeni sistemler dizayn etmek ve geliştirmek;

•Sistemleri şirket bünyesine uyarlamak;

•Programcı ve analistlerin koordinasyonunu sağlamak;

•Proje lideri olarak görev yapmak;

•Kullanıcıların sistemin teknik yapısı hakkında eğitimi ve geliştirilmesi;

PAZAR ARAŞTIRMA UZMANI: 

Görev ve Sorumluluklar:

•Müşteri beklentileri anketi yapmak;

•Ürün memnuniyet anketi yapmak;

•Fiyat analizi yapmak;

•Rakip ürün analizi yapmak;

•Sektördeki trend hakkında veri toplamak;

•Ekonomik koşullar hakkında bilgi toplamak;

•Elde edilen verileri bilgisayar ortamında analiz etmek;

•Anketler ve analizler sonucunda rapor hazırlamak(müşteri tatmin raporu, Pazar araştırma raporu vs);

•Raporların üst yönetime sunumu;

SEKRETER

Görev ve Sorumluluklar;

•Not almak;

•Günlük yazışmaları yapmak;

•Rapor ve mektupları daktilo etmek;

•Telefonlara cevap vermek;

•Randevuları düzenlemek;

•Ziyaretçilerle ilgilenmek;

•Gelen yazılı evrakları düzenlemek;

•Periyodik yazışmaları takip etmek;

Temel Sorumluluk Alanları: 

Yönlendirme / Geri Bildirim

Herkesin ortak bir amaca ulaşmak için çalışması gereklidir. Bu ise; herkesin söz konusu amacın ne olduğunu bilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. Eğer birey kendi işini bütünün bir parçası olarak yorumlarsa amaca ulaşmak için kendi yaptığı işin gerekli olduğu duygusu daha güçlü olur. Yöneticisinden gelen olumlu tepkiler de onun kişisel katkısının ortak çalışma içinde önemli bir unsur olduğunu anlamasını sağlar.

Bir yöneticinin çalışanlarının performansı hakkında ne düşündüğünü bildirmesi onlara çalışmaları ile geri bildirimde bulunmasıdır.

Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir. Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse, onların gözün-de kendi değerini arttırmış olur. Çalışanın “Bana karşı kayıtsız değil, ben gerekliyim...” düşüncesi içinde olması başlı başına motive edici bir faktördür.

Geri bildirimin çalışanın motivasyonu üzerindeki etkisini çarpıcı bir örnekle açıklayalım;

Avrupa’nın ileri teknoloji üreten Siemens, Philips, Olivetti gibi firmaları hayatta kalma çabası içindedirler. Japon malları her zaman daha ileri ve daha ucuzdur. Bu, otomobil sana-yii için daha da fazla geçerlidir. Toyota, özel-likle Mercedes, BMW, Volkswagen, Fiat, Peugeot, General Motors, Ford ve Chrysler için başağrısı yaratmaktadır. Toyota’nın başarısının sırlarından biri, ekip çalışması ve açık iletişimdir. Yönetici ile personel birbirleri ile konuşurlar. İşçiler yenilik önerileri yapma-ya özendirilirler ve gerekli olduğu zaman tüm montaj zincirini durdurma yetki ve gücüne sahiptirler. Sonuç olarak da işlerine karşı so-rumluluk duyarlar ve kendilerini yüksek kaliteye adarlar. Bu maliyetleri de azaltır.

Avrupalı ve Japon firmalar arasındaki temel farklılık, insanların birbirine davranış biçimlerinden kaynaklanır. Japon yöneticiler işgörenleri dinlerler ve onları en önemli bilgi kaynağı olarak kabul ederler. Her biriyle kalitenin ve üretim yöntemlerinin nasıl daha iyi bir hale getirilebileceğini tartışırlar. Ekip çalışmasını ve karşılıklı anlayışı teşvik etmek için, her genç yöneticinin satış bölümünde ve montaj zincirinde iki ay çalışması gerekir. Kaliteli işin takdir edildiği de, Toyota işgörenlerinin, çeşitli alanlarda 380 saatlik bir eğitimden geçtikten sonra orta derecedeki yöneticiler kadar maaş almalarından görülebilmektedir. Amerikalı ve İngiliz işgörenlerinin, vatandaşları yerine Japon firmaları için çalışmak istemelerinde hayret edilecek bir durum yoktur...

Değerlendirme 

Çalışan ve yöneticisinin birlikte katıldıkları yıl sonu değerlendirme görüşme-sinde, çalışan yıl sonunda hedeflerine karşılık ulaştığı sonuçlara göre değerlendirilir ve bu değerlendirme sonucu çalışanın gelişimi, kari-yer planlaması, ücret yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları metotlarına bir girdi olarak alınır. 

Çalışan, içinde yer aldığı takımın performansı ile birlikte kendi iş sonuçları ve yeterlilikleri gözönünde bulundurularak değerlendirilir. Ayrıca çalışanın yer aldığı farklı proje çalışmaları da değerlendirme kapsamına alınmalıdır.

Değerlendirme sürecinde iç ve dış müşterilerden de geri bildirim alınmalıdır. Dış müşterilerden alınacak geri bildirim işletmenin başarısını değerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir. İç müşterilerden alınan geri bildirimler de her çalışanın değerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem için işletme hedeflerinden kendilerine indirgenen hedeflerin yanı sıra iç müşterilerinin beklentilerinin karşılanmasına yönelik hedeflerinin oluşturulmasında kullanılır. 

Aynı bakış açısı ile organizasyon için-de değişik departmanlar birbirleri ile müşteri/tedarikçi bağlantısı içindedirler. Bu aynı zamanda departman içi ve departmanlar arası eş düzeyde çalışan kişilere de uygulanır. Değerlendirmeler, organizasyon içinde etkileşim içinde olan tüm birimlerde uygulanmalıdır. 

Eş düzeyde çalışanların birbirini değerlendirmesi ile süreç geliştirmesinde ö-nemli adımlar atılabilir. Örneğin, satın alma departmanı, üretimde çalışanların talep ettiği malzemeleri istenen miktar ve zamanda tedarik ediyor mu? Bunu cevaplayabilmenin en kolay yolu sormaktır.

Kalitenin var olduğu ortamlarda geliştirme öncelikleri ve hedefler daima uzun dönemlidir. Bu durumda yapılması gereken; uzun dönemli projelerin hedeflerinin basamaklara bölünmesi ve her değerlendirme periyodu sonunda bu basamaklarda ulaşılan sonuçlar değerlendirilmelidir. Örneğin; planlama aşa-masının ilk yıl sonuna kadar bitmesi tahmin ediliyor ise, o yıl için yöneticinin hedefleri arasına planlama ile ilgili olanlar ilave edilmelidir. Bir sonraki yıl diğer aşama değerlendirilir... Bu değerlendirme tarzı ile organizasyon uzun dönemli düşünmeye ve sürekli gelişmeyi, öğrenmeyi bir ilke olarak kabullenmeye yönlendirilir.

Gelişim Planlaması 

Çalışanların gelişimlerinin planlanması Performans Yönetim Sisteminin sürekliliği için kritik bir noktadır ve çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından büyük önem taşır.

Eğer bir organizasyon çalışanların gelişimi ve yetkilendirilmesi gibi değerleri öncelikli olarak ele alıyor ise, bunu sağlayacak gerekli kaynakları yaratmak ve kısa dönemde hedeflerde düşüşler yaşanabileceğini kabullenmek zorundadır.

İyi bir organizasyon, çalışanların gelişimini esas alan bir kültüre sahiptir. 

Aynı zamanda;

•Çalışanları, organizasyon içinde farklı noktalarda çalıştırarak geliştirir.

•Yöneticilerin sorumlulukları arasına çalışanlarını geliştirme, yükseltme ve organizasyon içinde hareket ettirmeyi katar.

•Yöneticilerin her yıl çalışanları ile görüşerek onların gelecekteki kariyer yolları için hazır olup olmadıklarını incelemelerini sağlar.

•Adayların potansiyelini tecrübesinden önce değerlendirir.

•Çalışanların ilerleme imkanlarını açıklıkla görebilecekleri güncel bir kariyer kılavuzuna sahiptir.

•Becerilerin geliştirilmesine önem verir.

Gelişim Planlaması aşamasında; yıl içinde çalışan ve yöneticinin birlikte yaptıkları görüşmeler sonucunda, çalışanın gelişmesi gereken yönleri ve kariyer rotası göz önünde

bulundurularak bir plan hazırlanır. Gelişim planları, değerlendirmelerin bittiği ve yeni hedeflerin belirlendiği dönemde son halini alır, bütçe çalışmalarına eklenir ve bir sonraki yıl için gelişim planları tamamlanmış olur.

Gelişim Planlarının Hazırlanmasında Sorumluluklar

Yöneticiye Düşen Sorumluluklar:

•İşin gerektirdiği teknik bilgi ve davranışsal yeterliliklerin neler olduğunu gözden geçirir. İşin değişen gereksinimlerini belirler.

•Kişinin performans değerlendirme sonuçlarına göre bir gelişim programı hazırlar. Geliştirilmesi gereken güçlü yönler veya iyileştirilmesi gereken zayıf yönler ile şu andaki işi yürütebilmek için gerekli teknik bilgi ve beceri, davranışsal yeterlilik ve kişinin olası kariyeri için gerekli olacak uzun vadeli gelişim noktalarını içerir.

•Verilen hedeflere uygun olarak hazırlanan eğitim planlarının zamanlaması ve içeriği üzerinde çalışan ile anlaşmaya varır.

•Çalışanın kariyer gelişimi için ona danışmanlık yapar.

Çalışana Düşen Sorumluluklar:

•Kuvvetli ve gelişmeye açık yönlerini, ilgi duyduğu alanları, ihtiyaçlarını belirler.

•Organizasyonu ve kendisinden beklenen sorumlulukları gözden geçirir.

•Şimdiki yerinden ulaşmak istediği nokta-ya kendisini götürecek kaynakları belirler.

•Kendisi için düşündüğü kısa ve uzun vadeli gelişim taleplerini tasarlar.

SONUÇ: Bütün bu aşama, görüş ve örnekler doğrultusunda Performans Yönetim Sistemi yöneticinin çalışanından ne kadar verim aldığı, çalışanın eksik ve olumlu yönleri, beklentileri, sorunları konusunda bilgi sahibi olduğu, çalışanın da içindeki güven duygusunu pekiştiren, onu motive eden, şirketin bir parçası olduğu hissini veren, başarısının ödülünü alacağı güvencesini kazandıran bir sistemdir. Sonuç olarak organizasyonun başarısı yöneticinin ve tüm çalışanların ortak performansına bağlıdır.

.

kaynak:atineva