Büyüme Stratejileri
Makalemizde özel sektörde faaliyet gösteren pek çok firmanın hedefleri arasında yer alan ancak gerçek hayatta net projeler ile ulaşmak için desteklenemeyen bu yüzden de yalnızca bir ideal olarak karşımıza çıkan ‘Küresel Ekonomilerde Büyüme Stratejilerini’ inceleyeceğiz. Makalemizin ilk kısmında işletme nedir, işletme fonksiyonları nelerdir, işletme çevresi ve bunun tanımlanması ve işletme yönetimi nedir gibi sorulara büyüme stratejilerine kaynaklık edeceği düşüncesi ile değineceğiz. İkinci kısımda ise strateji nedir, iyi bir strateji planı ve uygulanması nasıl hayata geçirilir sorularına ilginç örnekler ile temas edeceğiz. Son kısımda ise küresel ekonomilerde kolektif düşünce ile yakalanması muhtemel büyüme fırsatlarını yine ilginç örnekler ile inceleyeceğiz ve Türk firmaları ile ilişkilendireceğiz.
Büyümek ve karlılığı artırmak bütün şirketlerin en önemli gündem konularının başında geliyor.
Bu konudaki çalışmalar büyümenin her sektörde, her coğrafyada ve işin her safhasında gerçekleştirilebileceğini göstermekle birlikte, hızlı bir büyüme trendi içerisine girebilmek için iş süreçlerinde, organizasyon yapılarında ve stratejik yaklaşımda değişimler gerektiği de aşikâr. Her şirkette büyümeyi sınırlayan faktörler farklı olduğu için şirketlere uygulanacak reçeteler de farklılıklar arz ediyor.
Teorik olarak şirketlerin stratejileri; üretimin planlanmasından, ürünün müşteriye ulaştırılmasına kadar tüm süreçleri kapsamalı, bu süreçlerde verimliliği artırırken, büyümeyi sınırlayan faktörleri de ortadan kaldırmayı hedeflemelidir. Ancak pratik hayata uygulanması aşamasında stratejilerin çevresel faktörlerle ne kadar ilintili olduğu konusu da dikkate alınmalıdır.
Üretim tesislerinde oluşan maliyetin önemli bir kısmı da tesisin yatırım aşamasında verilen kararlara (yer, donanım seçimi gibi) ve ürün tasarımına bağlıdır. Dolayısıyla, işi büyütmek için iş işten geçtikten sonra tedbir almak değil, daha planlama aşamasından itibaren iş büyüdüğünde nasıl başa çıkılacağı konularını tasarlamak gerekir. Düşünceyi ve planlamayı geniş, uygulamayı esnek ve modüler olarak gerçekleştirmek büyümeyi sağlamanın etkili yollarından biridir.
Dağıtım kanalları, pazarlama ve marka yatırımları da hem sunulan ürün ve hizmetin maliyetinin önemli bir kısmını, hem de büyümenin alt yapısını oluşturur. Örneğin, marka oluştururken uluslararası pazarlarda kolay telaffuz edilemeyen bir markaya yatırım yapıldığında, gelecekteki büyüme sınırlandırılmış ve/veya daha pahalı hale getirilmiş olabilir.
Büyümeyi hedefleyen şirketler şirket içi çekişmeleri önleyecek net organizasyon yapıları oluşturmalılar. Büyümenin önündeki en önemli engellerden birisi de hızlı karar alıp, tutarlı bir şekilde uygulamayı önleyen yetki ve sorumluluk dağılımına sahip organizasyon yapılarıdır. Bu nedenle, büyümeyi hedefleyen şirketler organizasyon yapılarını yalınlaştırıp, karar süreçlerini hızlandırmalıdır.
Büyümenin en önemli tetikleyicilerinden biri de stratejik yenilikler geliştirmektir. Bu nedenle müşterileri ve onların gelişme alanlarını, onlar için hangi değerin üretildiğini, dolayısıyla hangi endüstride faaliyet gösterildiğini iyi anlamak gerekir. Örneğin, Rolex şirketinin yönetim kurulu başkanının, saat işi bu sene nasıl diye sorulduğunda, bilmiyorum, biz saat işinde değil, mücevher işindeyiz cevabını vermiş olması, bu konunun iyi anlaşılmasını sağlayacaktır.
Strateji oluştururken üzerinde durulması gereken konulardan birisi de coğrafi yayılımdır. Hangi ülkelerde faaliyet gösterileceği, o yörede başarılı olmak için gerekli kritik başarı faktörleri ve bundan elde edilebilecek sinerjiler değerlendirilerek, ürün ve müşteri portföyü seçimleri yapılmalıdır. Bu değerlendirmelere uygun olarak iletişim, marka oluşturma ve pazarlama stratejileri de geliştirilmelidir.
Büyümenin, markanın başka ürünlerle beslenmesi, sunu paketinin zenginleştirilmesi, yeni ürün ve üretim kapasitesi geliştirme ve/veya şirket satın alınması yoluyla gerçekleştirilmesi için zorlayıcı hedeflerin konması ve bu konulardaki çalışmalara kaynak ayrılması gerekiyor.
Büyümenin, markanın başka ürünlerle beslenmesi, sunu paketinin zenginleştirilmesi, yeni ürün ve üretim kapasitesi geliştirme ve/veya şirket satın alınması yoluyla gerçekleştirilmesi için zorlayıcı hedeflerin konması ve bu konulardaki çalışmalara kaynak ayrılması gerekiyor.
Özetle büyüme, öncelikle düşüncede, daha sonra da atılan her adımın tek bir adım değil, daha uzun bir yolculuğun bir altyapısı olduğu anlayışı ile hareket etmekle sağlanabiliyor
İşletmelerin stratejileri araştırması, geliştirmesi ve uygulaması her aşamasında yönetilmesi gereken riskleri ile birlikte yöneticilerin karşısına çıkmaktadır. Bu noktada işletmeyi çok iyi tanımak, stratejinin ne olduğu ve nasıl yürütülmesi gerektiğini çok iyi tanımlamak en nihayetinde iş yaptığımız piyasanın yapısı ve bunun stratejilerimize uyumu konusundaki bilgi düzeyimiz kurumumuzun piyasalarda tutunmasını ve kapsama alanını genişletmesini sağlayacaktır.
İşletme Hakkında Genel Bilgiler
İşletme Kavramı
İşletmeler günlük yaşantımızın önemli bir parçasını oluşturmakta, insan gereksinimlerinin büyük bir bölümünü karşılamaktadırlar. Bu işletmeler çeşitli türlerde ve büyüklüktedir. Bir ülke ekonomisini oluşturan ve sayıları yüz binlere hatta milyonlara varan işletmeler ekonominin hücreleri gibi düşünülebilir.
İşletme üretim faktörlerini bir araya getirerek pazar için iktisadi mal ve hizmet üreten ve/veya pazarlayan ekonomik, teknik ve hukuki birimler olarak tanımlanabilir. Burada üzerinde durulması gereken konular vardır.
İşletmeler iktisadi mal ve hizmet üretirler. İktisadi mal ve hizmetlerin özelliği fayda sağlamaları ve kıt olmalarıdır. İşletmelerin bu üretimi gerçekleştirebilmeleri üretim faktörleri adı verilen emek, doğa, sermaye ve bilginin (girişimcilik kabiliyeti) bir araya getirilmesine bağlıdır. Ayrıca işletmeler esas olarak kar amaçlı örgütlerdir.
Bir işletmede çok farklı nitelikte faaliyetler gerçekleştirilmektedir. Bu faaliyetler işletmenin içinde bulunduğu sektöre göre farklılık göstermekte, işletmenin büyüklüğüne göre bağımsız birimler halinde gruplandırılmakta veya gruplandırılmamaktadır. Genel anlamda bir işletmede gerçekleştirilebilecek farklı nitelikteki fonksiyonlar şöyle belirtilebilir: Üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları, muhasebe, araştırma ve geliştirme, halkla ilişkiler, yönetim, tedarik.
Bu fonksiyonlardan üretim, pazarlama, insan kaynakları ve finansman fonksiyonları işletmenin temel fonksiyonlarını oluşturmaktadır. Yönetim ise işletmenin genel fonksiyonudur. Yönetim diğer bütün fonksiyonlara yöneliktir. İşletmenin bütün fonksiyonlarının planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordinasyonu ve kontrolü; diğer bir ifadeyle yönetimi söz konusudur. Geriye kalan diğer fonksiyonlar ise işletmenin yardımcı fonksiyonları olarak kabul edilmektedir.
İşletmenin çevresi, işletmenin sınırları dışında kalan ancak onun faaliyetlerini etkileyen her şey olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletmenin yapı ve işleyişini etkileyen çevresel unsurlar yakın çevre ve genel çevre ile bu çevrelerde yer alan faktörlerin küresel boyutunu ifade eden küresel çevre olarak üç grupta incelenebilir.
GENEL ÇEVRE: İşletmenin faaliyetleri üzerinde dolaylı bir etkiye sahiptir. Bu kapsamda yer alan faktörler şunlardır: Teknolojik çevre, Sosyo-kültürel çevre, politik çevre, ekonomik çevre, doğal çevre. İŞLETMENİN YAKIN ÇEVRESİ: Tüketiciler, finans kuruluşları, sendikalar, tedarikçiler ve rakiplerden oluşur. Bu kurum ve kuruluşlar işletmenin faaliyetleri üzerinde doğrudan etkilidirler.
Genel anlamda işletmelerin iki tür amaca sahip oldukları söylenebilir: ekonomik amaçlar ve sosyal amaçlar. Ekonomik amaçlar faaliyetlerden en uygun karı elde etmeye yönelikken, sosyal amaçlar işletmenin faaliyetleri üzerinde etkili olan çıkar ve baskı gruplarının beklentileriyle ilgilidir. Başlıca ekonomik amaçlar: Karlılık, büyüme, süreklilik olarak sayılabilecekken soysal nitelikli amaçlar ise tüketicinin, doğanın ve kültürel mirasın korunması, eğitim- kültür ve sanat faaliyetlerinin desteklenmesi, toplumsal değerler ve iş ahlakı, ayrımcılıklar ile mücadele. Çalışma hayatının niteliğinin geliştirilmesi olarak sıralanabilir.
İşletme Yönetiminin Temelleri
Amaçların etkin ve verimli biçimde gerçekleştirilmesi için bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyonu sağlamaya yönelik faaliyetlerden meydana gelen yönetim uygulamaları toplumsal yaşamla birlikte ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla yönetim çok boyutlu bir kavram niteliği taşımaktadır.
Yönetim, çeşitli bilim dallarına göre farklı biçimlerde tanımlanabilmekle birlikte, “organizasyon kaynaklarının etkin ve yeterli biçimde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordine edilmesi ve denetlenmesi yoluyla organizasyon amaçlarına erişilmesidir” biçiminde tanımlamak mümkündür. Yönetim uygulamalarının binlerce yıl öncesinde başladığı bilinmektedir. Güç ve ün sahibi tüm eski uygarlıklar yönetim araçlarını ve tekniklerini etkin bir biçimde kullanmışlardır. Mısırlılar ve Yunanlılar yönetim konusunda tipik örnek teşkil etmektedirler.
Yönetim süreçlerinin planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol olmak üzere fonksiyonları bulunmaktadır ki kolaylıkla anlaşılabileceği gibi bu fonksiyonlar işletme faaliyetlerinin ilk başlangıcından sonuçlarının gözlenmesi aşamasına kadar tüm süreçlerinin kapsamaktadır.
Yönetim süreçlerinin ardından bizatihi yönetimin özelliklerine bakacak olursak, yönetim belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi için sosyal niteliklere sahip bir grup sürecidir. Aynı zamanda bu süreç beşeri niteliklere haiz işbirliklerini gerektirmektedir. İş bölümü ve uzmanlaşma bu sürecin en önemli unsurlarından biridir, koordinasyon ve emir-kumanda süreçlerini de önemli süreçler arasında saymak elzemdir.
Süreçlerin tanımlanmasının ardından bu süreçleri başarı ile yürütecek olan yöneticilerin sahip olması gereken yetenek ve yetkinliklere bakacak olursak; kavramsal yetenek, beşeri ilişkiler yeteneği ve teknik yetenek temel yetenekler olarak sayılabilir bunların alt kırımları olarak da görülebilecek olan sahip olunması gereken temel yetkinlikler ise: İletişim kurma (etkin dinleme ve konuşma, empati, hoşgörü, arabuluculuk yapma, iletişim araçlarını kullanma).Planlama ve idare etme (bilgiyi elde etme, analiz etme ve problem çözümünde kullanma, proje planlaması ve örgütlenmesi, zaman yönetimi, bütçeleme, finansal yönetim) . Takım çalışması (çalışanları güçlendirme, takımlar oluşturma, takım dinamiklerinin etkin yönetimi). Stratejik hareket (sektörün tanınması, örgütün tanınması, uygun stratejilerin belirlenmesi). Küresel düşünme (kültür, küresel gelişmeler, yabancı dil). Son olarak ise kendi kendini yönetme (iş ahlakı, kendinin farkında olma ve sürekli gelişime açık olma, risk alabilme, hatalardan öğrenme) temel olarak yöneticinin sahip olması gereken temel yetkinliklerdir.
Organizasyon yapısı sadece kutuları ve içindeki insanları belirlemekle oluşturulmaz. Aynı zamanda insan kaynakları yönetimi ile ilgili bütün sistemleri de içerir. Özellikle, performans yönetimi, teşvik ve yetkinlik geliştirme sistemleri hedeflenen büyüme ile uyumlu olmadığında sorunlar yaşanabilir. Örneğin, büyümeyi Rusya pazarında sürdürmeyi planlayan bir şirket, bu planı uygulamaya koymadan önce kurum kültürü ve çalışma düzenini hazmetmiş çalışanları arasında Rusça konuşma yeteneğine sahip olan kişileri yetiştirmelidir.
Strateji Nedir ve Neden Önemlidir?
Strateji Nedir?
Makalemizin bu bölümünde bir şirketin stratejisini nasıl belirleyeceğini, bu strateji ile rekabet içerisinde ne tür avantajlar sağlayabileceğini, Stratejilerin temel olarak türlerini, strateji ile yönetim modeli arasındaki ilişkileri, kazanan stratejilerin özelliklerini ve son olarak da bu stratejilerin planlanması ve yürütülmesi aşamalarını incelemeye çalışacağız.
Strateji için yöneticiler tarafından şirketin idaresinde kullanılan rekabetçi hareketlerin kombinasyonları yani yönetimin ‘oyun planı’ denilebilir. Strateji ile firmalar müşterilerin memnuniyetlerini kazanmayı, piyasada konumunu kontrol altında tutmayı, başarı olmak için mücadele etmeyi, işlerini büyütmeyi ve hedeflenen amaçlarına ulaşmayı sağlayabilirler.
İlk olarak strateji nedir sorusuna yanıt bulmaya çalışalım. Strateji kelimesi Fransızcadan dilimize girmiş bir kelime ve Türk Dil Kurumunun sözlüğüne göre anlamı; Bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı, sevkulceyştir. Sözlük sitelerinde ise pek çok farklı tanım karşımıza çıkmaktadır; aslında ekşi sözlükteki şu tanım en kısa ve net ifadedir. Hedefe yönelmiş planlı eylemler birlikteliği (alcouatl, 20.11.2004 20.06). Yine bir sözlük yazarı strateji için: Herkesin geçtiği yoldan geçmeden, aynı yere daha çabuk, kazasız ve belasız ulaşmanın sözlükteki karşılığı (hdana, 04.02.2005 17.53) tanımını yapmaktadır.
Aslına bakılırsa strateji tam olarak budur, hedefe yönelmiş planlı eylemler birlikteliği. Uygulamayı belirlediğimiz yol ve yöntemler ulaşmayı amaçladığımız hedefimiz ve bu süreçte eylemlerimiz arasında uyum ve birlikteliği sağlamak strateji olarak özetlenebilir.
Stratejik Düşünme: Üç Büyük Stratejik Soru
1. Şu anda neredeyiz? Bu soru stratejik düşünce kabiliyetimizi geliştirebilmemiz için çok önemli ve öncelikli bir yer işgal etmektedir. Bir firma her şeyden önce nerede olduğunu çok iyi tanımlamalı ve pozisyonunu belirlemelidir. Kendi yerini belirleme aşamasında doğal olarak piyasada hangi noktadayız ve bu noktayı hangi süreçler sonucunda elde ettik soruları da nerede olduğumuzu belirlememiz için cevaplanılması gereken sorulardır.
2. Nereye gitmek istiyoruz? Şu anda piyasada sahip olduğumuz pozisyonu doğru şekilde tespit ettikten sonra bu piyasa içerisinde tam olarak hangi noktaya ulaşmak istediğimizi belirlememiz gerekmektedir. Yapılacak analizlerin sonucunda elde edeceğimiz çıktılar muhtemelen içerisinde bulunduğumuz piyasada iş yapıp yapmayacağımızı ve/veya farklı bir piyasaya açılma iştahımızı ortaya koyacaktır.
3. Gideceğimiz yere nasıl varacağız? Stratejimizi tam olarak belirleyecek cevap bu soru ile bulunmuş olacak. Firmanın stratejisini bu cevabın analizleri belirleyecek ve kuvvetle muhtemel firmanın karşısına pek çok farklı alternatif çıkacaktır. Bunlardan hangisinin en etkin, sürdürülebilir ve kısa sürede büyümeyi sağlayacağı ise yöneticilerin uzmanlığına ve kurumun yetkinlik birikimine bağlı olarak değişiklik gösterecektir.
Firmanın Stratejisi Nasıl Tanımlanır?
Bir firmanın stratejisini tanımlarken bunu standartlaştırmak ve başka firmaların stratejilerine benzetebilmek için bir takım sorular sorulabilir. Bunlardan bir kaçı ise: Müşteriler NASIL memnun edilir? Değişen piyasa koşullarına NASIL cevap verilir? Rakiplerin önüne NASIL geçebilirim? İşi NASIL büyütürüm? Firmamın fonksiyonel parçaları ve ihtiyaç duyulan faaliyetsel kabiliyetleri NASIL idare edebilirim? Stratejik ve finansal hedeflere NASIL ulaşabilirim? Bu sorulara verilecek farklı cevapların derlenmesi ve analizi ile farklı strateji türlerini tanımlayabilir ardından bunların uygulanması için ihtiyaç duyulacak uygulama yöntemleri üzerinde çalışılabilir. Tespit edilen stratejiler deneme yanılma yöntemi ile kısa süreli test edilebilir böylece neyin çalışıp neyin çalışmadığını gözlemleme fırsatını firmalar bulacaktır. Yönetimin risk iştahı ve hâlihazırda yaşanan süreçlerin verimliliği ve etkinliği ortaya çıkacak strateji seçenekleri arasında yapılacak tercih aşamasında etkisi olacaktır.
Kurumun topyekün stratejisini destekleyen ve ona paralel olan diğer strateji türleri de mevcuttur.
Rekabet stratejisi, kurumun kendisini pazarda rekabet edebilecek şekilde konumlandırmasının bir yoludur. Stratejik iş birimi (SBU) stratejisi, iş birimi seviyesinde ürünler ve süreçler için stratejiler geliştirmek ile ilgilenir. İşlevsel strateji, pazarlama, AR-GE, mali faaliyet alanları gibi iş fonksiyonları ile ilgilidir. Karşılaştırmalı üstünlük stratejisi, temel olarak bir tarafın karşılaştırmalı olarak üstünlüğü olduğu durumlarda diğer ülkeler, bölgeler, kurumlar veya kişilerle yapılan ticareti içerir. Karşılaştırmalı üstünlükten kasıt, bir tarafın bir ürün ya da hizmeti daha verimli ve az maliyetle üretebilme durumudur.[3]
Hangi Firmalar Hangi Karşılaştırmalı Üstünlüğü ile Öne Çıkıyor?
u Ürünlerde inovasyon kabiliyeti – 3M Corporation
u Karmaşık teknolojik süreçler – Michelin
u Hatasız üretim – Toyota ve Honda
u Uzmanlaşılan piyasa ve satış geliştirme yapabilgisi – Coca-Cola
u Küresel satış ve dağıtım gücü – Black & Decker
u Üstün e-ticaret yetenekleri – Dell Computer[5]
Stratejiler Neden Gelişir?
Stratejiler çalışmakta olan firmaların iş yaptıkları piyasada ve/veya küresel politik durumlarda ortaya çıkan yeni koşullara tepki vermek için ortaya çıkabilir. Genel olarak stratejiler rakiplerin inovatif ataklarına cevap vermek, uyum sağlamak veya bu atağın daha ilerisinde bir çalışma yapmak için geliştirilebilir. Gelişen yeni müşteri istek ve tercihleri, teknolojik devrimler, piyasa koşullarının kayması ve kriz durumları da firmaların yeni stratejiler geliştirmesi ve uygulaması yeni koşullar için aksiyon almasını gerektirebilir. Söz gelimi Apple[6] markasının ürettiği ve dünyaya yaygınlaştırdığı üstün dokunmatik özelliklere sahip tablet bilgisayarlardan dolayı bilgisayar ve yazılım sektörleri bambaşka bir mecraya kaydı. Bunun üzerine Samsung, Nokia gibi dev markalar bu yeni duruma adapte olmak ve daha ileri seviyelere taşıyarak yeni müşteri beklentilerini karşılamak için yeni stratejiler uygulamaya ve yürütmeye çalıştılar. Şu anda inovatif değişim kapasitesi yüksek olan Samsung, Apple ile piyasayı paylaşmış durumda ve Nokia yeni durumda piyasada tutunmaya çalışmaktadır. Yeni teknolojiler açıktır ki yalnızca bizzat o piyasada çalışmalar yapan firmaları etkilemiyor, tüm çevresel piyasaları da ciddi boyutlarda etkilemektedir. Buna örnek olarak ise reklamcılık sektörü verilebilir, Televizyonlar, gazeteler, ilan tahtası, otobüs-dolmuş kaplamaları, dış alan aktiviteleri kullanılmaktayken şu anda telefonlara yüklenen uygulamalar reklam için son derece aktif olarak kullanılmaya başlamıştır.
Stratejilerin yürütülmesi bir girişimcilik uygulamasıdır, çünkü stratejiler piyasa eğilimlerine ve rekabetçi güçlere çalışılmasına, müşteri ihtiyaçlarının hırsla takibine, yeni teknolojilere dayalı iş olanaklarının incelenmesine (çünkü yeni teknolojiler doğrudan olmasa dolaylı olarak firmanın faaliyetleri üzerinde etkileri olabilir ya da firmanın faaliyetlerini geliştirmesine yardımcı olabilir) dayalıdır. Piyasaya yeni bir ürün sürme veya şirket satın almaları ile pazarda yeni bir firma inşa etmek kısacası yeni bir şeyler yapmak veya var olan şeyleri yeni ve daha işlevsel şekillerde yapmak.
İşletme modelleri ve stratejiler arasındaki ilişki
İşletme modelleri yeni stratejilerin gelişmesi için tetikleyici unsur olabilir. Stratejiler şirketin kurumsal rekabetçi yapısına ve piyasa koşullarına göre şekillenir. Ancak buna rağmen uygulanan stratejiden kaynaklanan gelir ve maliyet döngüsünden bağımsız olarak işletme modelinden dolayı bol karlı ve sürdürülebilir olabilir. Bu noktada iki dev yazılım firmasının uyguladıkları farklı işletme modellerini karşılaştıracağız. Microsoft ve Linux aynı piyasada farklı işletme modelleri ile iş yapan iki kurum olarak bizlere işletme modelinin etkileri ile ilgili sinyaller vermektedir. Görüleceği gibi yazılım alanında bambaşka modeller uygulayan iki şirket kendi modellerine uygun stratejiler ile büyümeyi başarmıştırlar.
Şirket-Durum
Microsoft İşletme Modeli
Özel kodlar geliştirmek için çok yetenekli bir programcı kadrosu istihdam etti ve kullanıcıların kaynak kodlarına erişmelerini engelledi. Nispeten düşük fiyatlarla bilgisayar üreticileri ve kullanıcıları için işletim sistemleri ve yazılım paketleri üreterek büyük satış rakamlarını elde etti. Yazılım geliştirmede en büyük maliyet kalemi sabit maliyetlerdir, değişken maliyetler ise çok küçüktür bundan dolayı bir kez başa baş noktasına ulaşıldığında ek satış gelirlerinin tamamı saf kar olarak şirkete kalır, bu teorik bilgiyi pratikte bizzat uygulayarak yüksek kar oranlarına ulaştı. Kullanıcılara teknik desteği ücretsiz sağladı.
Redhat Linux İşletme Modeli
Yazılım oluşturulması için gönüllülerin ortak çabalarına güvenilmesi. Bedava olana değer kat, Linux’ün indirilebilir sürümü Red Hat Linux sisteminin devamlı yenilenen özelliklerinin test edilebilmesini sağladı. Red Hat Linux sürüme abone olmayı tercih edenlerden çok cömertçe bir ücret talep etti. Küçük kullanıcılar için her 4–6 ayda, kurumsal müşteriler içinse her 12–18 ayda bir güncelleştirilmiş sürümleri sağladı. Kaynak kodu tüm kullanıcılar için açtı ve yararlanılabilir hale getirdi. Eğitim, danışmanlık, destek, mühendislik ve içerik yöneticiliği tabanlı işlerden para kazandı.
Kazanan Stratejinin Testi
Stratejilerin testi için temel olarak üç yöntem kullanılmaktadır. Bunlardan ilki Uyumun Mükemmelliği Testi, bu testte stratejinin firmanın durumuna hangi oranda uyduğu ölçümleniyor, mesela bir kurum dış piyasada büyümeyi hedef olarak belirlediyse bunun için strateji olarak yerelde arazi satın alması pek de uygun bir strateji olarak gözükmez. İkinci test yöntemi ise, karşılaştırmalı üstünlük testidir, acaba firmanın uyguladığı strateji sürdürülebilir bir karşılaştırmalı üstünlük sağlıyor mu? Yoksa geçici karlar peşinde koşturma ile firma yöneticilerini oyalıyor mu? Son testimiz ise performans testi, strateji firmanın performansını artırıyor mu? Yâda hangi oranda arttırıyor? Bu üç testin yanı sıra alternatif stratejilere oranla ortaya ihtiva ettiği risk derecesi ve değişen durumlara karşı esnek ve uyumlu olması da stratejinin ölçümlenmesinde birer kıstas olarak görülebilir. Uygulanan stratejinin yukarıdaki analizlerden elde edilen sonuçları eğer müspet çıkıyorsa buna kazanan stratejidir denilebilir.
İyi Strateji + İyi Uygulama = İyi Yönetim
Stratejilerin belirlenmesi ve uygulanması ana yönetimsel işlevdir. Yöneticilerin yaptıklarının arasında, şirketin üstün başarısına veya başarısızlığına daha fazla etki eden bir şey varsa o da yönetim ekibinin ne kadar iyi olduğudur. Şirketin istikametinin planlanması ve rekabetçi, verimli stratejilerle hareket etmesi için yeni işletme yaklaşımlarının geliştirilmesi yönetim ekibinin yükümlülüğündedir.
Mükemmel bir Stratejiyi mükemmel bir uygulama ile birleştirebilme yönetimsel mükemmellik için harika bir testtir ve Piyasa konumu hakkında en iyi malumatı verecek çıktıdır.[1]
Eğer firmaların önündeki önemli bir hedefe ulaşılmasında başarılı olabilmek için bu ittifak kritik bir role sahip ise, rekabetçi gücü arttırıp sürdürülebilir bir karşılaştırmalı üstünlük sağlıyorsa ya da rekabetçi bir tehdidin ortadan kaldırılmasına yardımcı oluyorsa bunlara ilaveten ehemmiyetli pazarlama fırsatlarının yakalanmasına yardımcı olacaksa; bu ittifaka stratejiktir denilebilir.
Stratejik işbirliklerinin neden kurulduğu konusuna değinecek olursak. Yeni bir teknolojinin veya ürünün geliştirilmesinde ortaklık sağlamak, teknolojik veya endüstriyel tecrübe eksikliklerini tamamlamak için olabileceği gibi. İşbirliği sonucunda ortaya çıkacak yeni kabiliyetler ve kapasiteleri elde etmek, arz zincirinin etkinliğini geliştirmek (Ferrero ve Düzey işbirliği ile arz Ferrero çikolata firması Türkiye deki arz zincirinde çok ciddi bir kapasite kazanmış oldu.) içinde olabilir. Bu noktada pazarlama ve/veya üretimde ölçek ekonomisini yakalamak, ortak pazarlama aracılığı ile pazarlara erişimi sağlamak veya erişimin hızını arttırmak da işbirliklerinin kurulması nedenlerinden olabilir.
İttifaklar ve ortaklıklar şirketlerin rekabetçi mücadeleler ile başa çıkmasını sağlar. Farklı ulusal pazarlarda rakiplerine karşı son kullanıcı görünümü açısından avantaj sağlar ve gelişen teknolojinin üst sınırlarına ulaşma için rakiplerine karşı avantaj sağlar. İşbirliği anlaşmaları bir şirketin maliyetlerini düşürmesine ve/veya gerek duyduğu kapasite ve deneyime erişmesine yardımcı olur. Aşağıda Garanti Bankasına ait olan Bonus Kredi kartını kullanan bazı bankaların sembolleri yer almaktadır. TEB, Şeker, İNG, Denizbank ve son olarak da Albaraka Türk, bonus kartın sahip olduğu itibar, tecrübe ve olumlu son kullanıcı görünümünden faydalanmak için stratejik bir ittifak ile bu kartı müşterilerine sunmaya başlamışlardır. Şeker bank’ın veya İNG Bank’ın müşterileri için yeni bir kart yani bir ürün tasarlamaları bunu sunmaları ve piyasada tutundurmaları oldukça güçtür.
Kurulan stratejik ittifaklar küresel ve endüstriyel liderliğe ulaşma adına pek çok fayda sağlayabilir. Bunlardan bir kaçını sayacak olursak. Küresel bir aktör olma yolunda süreci hızlandırmak için kritik bir ülke piyasasına hızlıca girme fırsatı sunabilir. Firmanın girmeyi hedeflediği dış piyasa ve kültürler ile ilgili içeriden malumat sağlar. Belirli coğrafi alanlara odaklanmış ve buralarda rekabetçi yapıya ulaşmış, piyasada sağlam bir yer edinmiş kurumlardan çok değerli deneyimlerin transfer edilmesini sağlar. Yeni ortaklardaki kaynaklar ile firmanın yeteneklerini birleştirerek hedeflenen sektörde daha geniş yatırım imkânlarına olanak sağlar.
Peki ya stratejik ittifakların faydalarına erişebilmek için hangi şartların olgunlaşması gerekiyor? Öncelikli ve en önemli unsur iyi bir ortak seçmektir. Ardından seçtiğimiz ortağın kültürel farklılıklarına hassasiyet ile yaklaşmak ve iki firmanın da bu ittifaktan fayda elde etmesini sağlamak gerekmektedir. Her iki firmanın da verdiği taahhütlerine uymasının sağlanması ittifakın başarısı için etkili bir unsurdur. Zaman içerisindeki değişikliklere göre ortaklık anlaşmasının revize edilmesi bununla birlikte karar alma süreçlerinin hızlanması için yapının buna uygun kurulması önemli etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır.
Başarılı ittifakların yanı sıra karşımızda pek çok miktarda başarısız ittifaklarda bulunmaktadır. Bunların başarısızlık nedenleri ise şu şekilde özetlenebilir: Ortakların hedeflerinin ve önceliklerinin ayrışması, birlikte iyi çalışılamayacak ortaklıklar, ittifakın yeni ortaya çıkan durumda anlamını yitirmesi, daha verimli teknolojik yolların ortaya çıkması, piyasa ortamında rekabetçi güce sahip başka ittifakların da bulunması.
Birleşme ve Satın alma Stratejileri
Büyüyerek kârları artırmak şirketlerin temel hedefleri arasındadır. Hatta rekabetin bisiklete binmeye benzetilmesi ve büyümeyenlerin düşeceği öngörüsü de çok yaygındır. Ancak, özellikle ülkemizde şirketler büyümeyi organik olarak gerçekleştirmeyi tercih etmekte, özelleştirme haricinde başkalarından şirket alımı nispeten daha nadir gerçekleştirilmektedir. Oysa dünyada yeni teknolojiler geliştiren şirketlerin dışında en hızlı büyüyen şirketler bu büyümeyi şirket alımlarıyla gerçekleştiriyor.
Birleşme (Merger) genellikle iki firmanın kombinasyonu, eşit olarak yeni bir isim alarak ortak bir havuzda toplanmasıdır. Satın alma (Acquisition) ise bir firma satın alandır, diğerinin faaliyetlerini satın alır ve devralır. Birleşme ve satın alma stratejileri ekonomik hayatta en çok kullanılan stratejik seçenektir. Eğer kurulacak bir ittifak sonucunda gerekli tecrübe ve maliyet düşürücü olanaklar sağlanamıyorsa birleşme ve satın alma stratejileri tercih edilebilir. Firma sahipleri iki firmanın faaliyetlerinin tam olarak iç içe geçmelerine izin veriyorlarsa, ittifaka nazaran daha özerk ve kontrollü bir yönetim ortamının tesisinin sağlanması için bu stratejiler tercih edilmelidir. Bu noktada Aria ve Aycell’in birleşerek tek başlarına girmekte ve yerleşmekte zorluk çekecekken şu anda pazarda ciddi bir pay almış durumda. Arcelor ve Mittal küresel çapta çelik işi yapan iki firma birleştikten sonra dünya çelik piyasasının %30’dan fazlasını elde etmiştir.
Satın alma ve Birleşmenin Amaçları
Şirket alımlarının değer yaratabilmesi için bazı avantajlar yaratacak alımlara odaklanmak gerekmektedir. Satın alınacak şirkette maliyetleri düşürme, satışları hızlandırma, nakit akışını güçlendirme gibi yaklaşımlarla şirketi daha iyi yöneteceğine inanan ve satın alımdan sonra gerçekten bu değişimleri etkin olarak hayata geçirebilenler şirket alımından kârlı çıkabiliyorlar. Bu nedenle, performansı düşük şirketleri satın alıp iyileştirmek, zaten yüksek performansa sahip olanları daha da iyileştirmekten daha kolay oluyor.
Şirket satın alımlarındaki bir başka mantık da şirketin ürünlerinin piyasada daha hızlı yaygınlaşmasını sağlamak oluyor. Özellikle, büyük ilaç şirketlerinin yeni ilaç bulan araştırmacı şirketleri satın alması; Türkiye’de Coca Cola’nın Doğadan Çay şirketini alması bu stratejiye örnek olarak gösterilebilinir. Özellikle büyük müşteri kesimlerine ulaşmanın güç ve/veya pahalı olduğu, güven oluşturmanın zaman aldığı ileri teknoloji sektörlerinde bu mantık yaygın olarak çalışıyor.
Teknoloji veya ar-ge faaliyetlerinin sonuçlarına daha hızlı ulaşabilmek de şirket alımları için kullanılan nedenler arasında yer alıyor. Dünyanın en hızlı büyüyen şirketlerinden Cisco şirketinin telekomünikasyon teknolojileri geliştiren küçük şirketleri satın alarak onların geliştirdiği ürünleri tüm dünyada pazarlamaları, ürün gamlarını tamamlayarak müşterilere bütünsel hizmet sunabilmeleri bu stratejiye örnek olarak gösterilebilinir. Cisco’nun sadece bu şirketleri almakla kalmayıp, onların kurucularına da cazip imkânlar sunarak şirkette kalmalarını sağlamaları onların bilgi ve deneyimlerinden faydalanmayı sürdürebilmek için seçtiği bir yöntem olarak ön plana çıkıyor.
Aşırı kapasiteye ulaşmış sektörlerde özellikle sektör liderlerinin diğerlerini alıp, toplam kapasiteyi düşürerek fiyatları artırma stratejisi veya gelecekte yükselmesi beklenen sektörlerde kaynak sıkıntısı çeken öncü şirketlere yatırım yapmak da özellikle büyük şirketlerin kullandıkları stratejiler arasında yer alıyor. Ölçek ekonomilerine ulaşabilmek ve rakiplerle arasındaki ölçek farkını açarak rekabet avantajı elde etmek de şirket alımlarında fayda sağlayabilen avantajlar arasında yer alıyor.
Ayrıca şunlar da satın alma ve birleşmelerin amaçları arasında yer alabilir. Faaliyetlerde daha düşük maliyete ulaşmak bir amaç olabilir. Bir firmanın coğrafi kapsama alanını genişletmek ve yeni piyasalara girmesini sağlamak. (Ege Pen-deceuninck birleşmesi ile Belçikalı Deceuninck firması Türkiye’ye giriş yaptı. Aynı şekilde dünyaca ünlü Vodafone, Türkiye’de Telsim’i satın alarak piyasaya giriş yapmıştır. ) Firmanın etkinliğini yeni bir ürün kategorisinde veya uluslar arası pazarlarda sağlamak. Yeni teknolojilere hızlı ulaşmak ve karşılaştırmalı üstünlük sağlamak, değişen teknolojiler ve yeni Pazar fırsatları sayesinde oluşmakta olan bir endüstriye veya endüstriler arası yakınsamaya liderlik etmek.
Özetle, şirket alımları hızlı büyüme ve rekabet gücü elde edebilmek için ciddi şekilde değerlendirilmesi gereken stratejiler arasındandır. Her türlü stratejide olduğu gibi değerlendirmelerin doğru yapılması bu stratejiden fayda sağlanabilmesinin temelidir.
Elbette ki birleşme ve devralma operasyonlarının bir takım handikapları da bulunmaktadır. Faaliyetlerin birleştirilmesi, üst yöneticilerin direnmesi, kurum kültürü ve yönetim biçimleri arasındaki çözümlenemeyen problemler ve entegrasyonun zorlu sıkıntıları gibi sıkıntıları da beraberinde getirecektir.
Dikey Entegrasyon Stratejileri
Aynı sektör içerisinde firmanın rekabetçi yapısını güçlendirmek için geriye dönük (backward) entegrasyon yani kaynak arzının içine doğru yada ileriye dönük (Forward) yani son ürün kullanıcılarına doğru entegrasyon türleri tam veya kısmi olarak hedeflenip eğer uygun ortam yakalanabilirse stratejik bir seçenek olarak uygulanabilmektedir.
Geriye dönük entegrasyonun stratejik faydaları
Eğer tedarikçi firmalar büyük kar marjına sahipse, tedarik edilen ürünler temel maliyet kalemlerini oluşturuyorsa ve kaynak ihtiyaçları kolaylıkla karşılanamıyorsa geriye dönük entegrasyonun stratejik faydalarının olacağı varsayılabilir. Bunun sonucunda ise farklılaşma tabanlı karşılaştırmalı üstünlük ortaya çıkabilir ayrıca firmanın üretiminin devamını sağlayan önemli ham maddelerin, parçaların ve bileşenlerin tedarikçi firmalarına olan bağımlılık azalır.
Geriye dönük entegrasyona örnek olarak verilebilecek en iyi örnekler petrol firmalarıdır mesela Shell firmasının dünyanın pek çok yerinde kendi petrol kuyuları kendi rafinerileri, kendi tankerleri ve yine kendine bağlı petrol istasyonları bulunmaktadır. Sürecin en başından en sonuna kadar tüm faaliyetlere hakim durumdadır. Buna örnek olarak verilebilecek firmalardan bir tanesi de Carnegie Çelik işletmeleri olabilir. Çok uzun zamandır çelik işinde faaliyet gösteren bu firma piyasadaki demir fiyatlarının aşırı hareketli olmasından ve demir tedarikinde zaman zaman sıkıntılar yaşamasından muzdaripken Şili de bir demir madenini satın alarak geriye dönük entegrasyon stratejisi uyguladı ve artık ne piyasadaki demir kıtlığı ne de fiyatlarının dalgalanması firmanın üretimini etkileyebilecek.
İleriye Dönük Entegrasyonun Faydaları
Stratejik seçenek olarak ileriye dönük entegrasyon firmalara daha iyi piyasa görünümü ve son tüketiciye daha etkin ulaşma imkânı sağlar. Buna ilaveten düzenli olarak devam eden faaliyetleri zayıflatan güvenilmez dağıtım kanallarının riskini telafi etme imkânı sağlar. (Müşteriye sunulan ürünün maliyetini oluşturan en önemli unsurlar şirketin üretiminin dışındaki unsurları içerir. Bir fabrikadan çıkan ürün maliyetinin büyük kısmı satın alınan malzeme ve girdilerden oluşur. Dolayısıyla, tedarik zinciri yönetimi konusunda yapılacak iyileştirmeler, karlılığı ve satışları büyütmenin önemli yollarından birisidir) Ayrıca bu tip entegrasyon olağan dağıtım kanallarını telafi ederek doğrudan satış ve internet perakendeciliği yapabilme imkanı aracılığı ile düşük dağıtım maliyetleri, rakiplere karşı göreceli maliyet üstünlüğü ve son kullanıcıya daha makul fiyatlarla ulaşma fırsatını sağlayabilir. Bu tipe örnek olarak ÜLKER’in geçtiğimiz günlerde Bizim Toptan Marketlere ek olarak ŞOK Mağazalarını satın alarak perakendecilik sektörüne giriş yaparak ileri dönük entegrasyonunu arttırdı.
Dikey Entegrasyonun Stratejik Dezavantajları
Dikey entegrasyonun bir kısım dezavantajları da olabilir bunlardan ilki kaynak ihtiyacında patlamadır çünkü entegrasyonlar çok külfetli ve geniş kapsamlı yatırımları gerektirmektedir. Entegrasyonu yapan firmayı bulunduğu sektörde derin kilit altına alır ve farklı alanlara yönelmesine engel olabilir bundan dolayı gelişebilecek muhtemel fırsatların takip edilmesi ve değerlendirilmesi mümkün olmaz. Kapasite-eşleme problemleri ve son olarak da yetenek ve deneyimlerde radikal değişiklik gereksinimlerinin karşılanamaması girişimlerin akamete uğramasına neden olabilecektir. Yeni ürünlerin geliştirilmesini ve bileşenlerde değişiklik yapabilme esnekliğini ortadan kaldırabilir böylece tasarım sürelerini uzatır.
Dış Kaynak Kullanımı Stratejileri
Dış kaynak kullanımı faaliyetlerin bir kısmını şirket bünyesinde yürütmek yerine dışarıdan profesyoneller ile bunları organize etmek olarak özetlenebilir. Son günlerde pek çok firmanın stratejik bir seçenek olarak dış kaynak kullanımını arttırdıklarını bu işle uğraşan insan kaynakları şirketlerinin çoğalmasından anlayabiliyoruz. Aşağıda dış kaynak kullanımını gösteren bir şemayı görmekteyiz. Burada içeriden yürütülen temel koordinasyon faaliyetleri ve bunlara bağlı olarak süren imalat, bayi ve dağıtıcı-perakendeci ağlarının tasarımı görsel olarak sunulmaktadır.
Dış kaynak kullanımının stratejik olarak ele alınması gereken durumlar şu şekilde özetlenebilir. Faaliyetin dışarıdaki uzmana yaptırılması daha ucuz ve verimli ise. Faaliyet sürdürülebilir, hayati bir karşılaştırmalı üstünlük sağlamıyorsa. Teknolojinin ve müşteri tercihlerinin değişmesi riskleri indirgenmiş seviyede ise. Eğer bu kullanım firmanın inovatif yaklaşımını geliştirecekse. Faaliyetler, piyasaya yeni ürün sokmaya ve esnekliği geliştirmeye elverişli ise. Firmanın farklı türden yetenekleri bir arada verimli kullanma kabiliyeti gelişmiş ise.
Bazı firma yapılarında ise dış kaynak kullanımı tehlikeler taşıyabilir bunlardan bazıları ise şöyledir. Firmanın faaliyetleri uzun dönemde başarıya erişmek için deneyimsel birikimleri gerektiren türdense dış kaynakların kullanımı kurumsal hafızanın oluşamamasına bundan dolayı da tecrübe birikiminin sağlanmamasına sebep olur. Buna ilaveten kimi zaman bu stratejik seçenekten dolayı bazı önemli yeteneklerin altı oyulabilir, firmadaki insanların yapabilecek kabiliyet ve kapasitelerinin bulunmasına rağmen hiç kullanılmamasından dolayı körelip kaybolabilir.
Şirket- Strateji Uyumu ve Farklı Piyasa Koşulları
Bölünmüş Endüstriler
Birçok küçük rakip firmanın oluşturduğu ama güçlü bir liderin olmadığı endüstrilerdir. Ürün/ hizmet yerel halk içindir ve teslimat mahalli olarak gerçekleştirilir. Sektör yapısı, yoğunlaştırılmış bir endüstrinin oluşmasını engeller. Müşteri talepleri birbirinden çok farklıdır ve firmalardan bazıları bu özel talepleri karşılamaya yeterlidir. Ölçek ekonomisi uygulamalarına müsait bir piyasa yapısı yoktur. Endüstride pazarların küreselleşme imkânı vardır ve bunun aracılığı ile şirketler aynı Pazar bölgesinde tüm dünya ile iş yapabilirler.
Tarım, perakende, hizmet ve çok yenilikçi endüstriler örnek olarak verilebilir. Bu endüstriler, birçok sebepten dolayı bölünmüş ve çokça küçük ölçekli firmadan oluşmaktadır. Sebeplerin bazıları ise şunlardır.
Giriş engelleri çok azdır, bu yüzden küçük rakipler için cesaret vericidir. Ürün ve hizmetler daha az ölçekte sunulur. Rakip tehdidi daha azdır. İşletme maliyetleri daha yüksektir. Çeşitli ve yenilikçi ürünler daha kolay geliştirilir.
Bu tür endüstriler için temel rekabet stratejileri ise şunlardır. Pazar payını artırmak için birleşmeler. Üretimi artırmak ve birim maliyeti azaltmak için ölçek ekonomileri ortaya çıkartmak. Endüstrinin bir kısmını standart hale getirmek. Hedef müşteriler özgü ürün ve hizmetler. Endüstriye değer katmak için yeni yollar geliştirmek. Müşteri tipleri ve ürün çeşitlerinde uzmanlaşmak ve sınırlı coğrafik alanlar üzerinde yoğunlaşmak.
Yükselen Endüstriler
Yükselen endüstriler gelişiminin erken aşamalarındadır. Bu tür endüstriler genellikle teknolojik yeniliklerden veya piyasa ihtiyaçlarından ilham alır. Bunlar bir endüstrinin gelişen bir kolu da olabilir. Bilgisayarlar ve mobil cihazlar, müşterilerin yeni talepleri ve teknolojik yenilikleri temel alan gelişmekte olan endüstrilere örneklerdir. Yükselen endüstrilerin genel özellikleri şunlardır. Yüksek seviyelerde geliştirmecilik, inovasyon ve denemeler. Çok az rakip ve rekabet tehdidi. Sınırlı kural ve düzenlemeler. Fazlaca risk ve spekülasyonlar. Fırsatlar için dar bir zaman aralığı. Yüksek ilk maliyetler. Dik öğrenme eğrisi. Görünür olmak için daha fazla pazarlama ve reklam ihtiyacı.
Yükselen endüstrilerde temel rekabet stratejileri için şunlar sayılabilir. Avantaj yakalamak için pazara erken giriş. İlk ve uzun vadeli faydalar öngörülüp, planlandıysa endüstriye girmek. Senaryo gibi tahmin yöntemleri kullanarak endüstri gelişimini öngörmeye çalışmak. Hangi alıcıların erken algılayabilecekleri konusunda araştırma yapmak. İkamelerin maliyet avantajını tespit etmek. Yeni ürün ve hizmetler için destek hizmeti sağlamak. Rekabet avantajını korurken, endüstri içerisinde kolektif şuurun benimsetilmesi. Yeni girenlere karşı korunmak ve birleşmeleri sınırlamak. Yeni müşterileri uzun süreli cezbedebilmek için birim başına düşen maliyetleri aşağı çekmek. Rakiplerden farklı olarak sunulabilecek ürünler oluşturmak ve yükselen müşteri sayıları için tüketici uyarılarını dikkate almak için hızlı bir inovasyon sürecini sağlamak. İlave satış kanallarına ve dağıtım noktalarına ulaşmak. Şirketin coğrafi kapsama alanını genişletmek. Daha geniş bir müşteri kitlesine ulaşmak için ürünlerde ve ürün türlerinde değişiklikler yapmak.
Yükselen endüstrilerin getirisi fazla olmakla beraber beraberinde gelen risk de yüksektir. Üzerinden gelinmesi gereken birçok giriş engeli, her cephede belirsizlik mevcuttur; ayrıca endüstri henüz gelişme aşamasındadır. Ama işe erken giren kurumlar, yerlerinin korurlarsa nihayetinde piyasa lideri olmaları kuvvetli bir olasılıktır.
Eğer bir şirket uyguladığı strateji ile Pazar payından daha fazla büyüyor ise, Pazar payını arttırır ve rakiplerine karşı rekabetçi yapısını geliştirebilir.
Yükselen endüstrilerde şirketler bazı engebelerle karşılaşabilirler. Satış ve gelirler ilk operasyonları finanse edebilmek ve maliyetleri kurtarabilmek için sermayenin arttırılması gerekebilir. Karlar görünür hale gelene kadar ve nakit akışı artıya geçene kadar sermayenin muhtemel azalmalarına hazır olmak gerekmekte. Şirketler endüstrilerin büyüme aşamasındaki dalgalanmalarından korunmak için; Pazar segmentlerini sürdürmeye ve rekabet avantajlarını sürdürmeye çalışmalılardır.
Olgun Endüstriler
Olgun endüstriler, oldukça iyi kurulmuş, oturmuş yapıdadırlar ancak yaşanmakta olan yavaşlama hali bu endüstrilerde sert rekabet koşulları doğurur. Otomobil üretim endüstrisi örnek verilebilir. Kalite, itimat ve güvenlik açısından güçlü liderler vardır. Tüm üreticiler, oyunda kalmak için rakiplere ayak uydurmak zorundadırlar. Müşteri talepleri daha karmaşık haller alır. Hizmet kalitesi ve maliyet avantajı daha fazla önem kazanır. Endüstrinin karlılığı düşük olmasına mukabil uluslar arası rekabet artar. Birleşme ve satın almalar rakip sayısını azaltmıştır.
Olgun endüstriler, şu özellikleri gösterir. Talep ve büyüme yavaştır. Yenilik azdır ve yeni ürün/hizmet gelişimi yavaştır. Düşük büyümeye uygun olarak kurumlar çıktı miktarının azaltmak veya değiştirmek zorundadır. Yavaş büyümenin sonucu rekabet artar. Kurumlar daha fazla müşteri hizmetine odaklanır. Kurumlar maliyet kontrolüne daha fazla önem verir. Bazı kurumlar birleşebilirler. Endüstri daha fazla uluslar arası rekabetle karşı karşıyadır.
Olgun endüstrileriler de öne çıkabilmek için şu stratejiler uygulanabilir. Ürün/servis fiyatına ve maliyetine daha yakından dikkat etmek gerekir. Mevcut müşteriye katma değer üretmek. Mevcut teklifleri gölgelemeden yenilikler yapmak. Ürün ve hizmetlerin uluslar arası rekabetini dikkate almak. Beklentileri düşürmek ve buna göre örgüt planlarını değiştirmek. Marjinal ürün ve modelleri azaltmak. Değer zinciri faaliyetlerinde inovasyona ağırlık vermek ve böylece maliyetleri düşürmek. Maliyet azaltmaya odaklanmak. Kelepir fiyatlara rakiplerini satın almaya çalışmak. Uluslar arası alanlara genişlemek. Yeni ve daha esnek rekabetçi bir yapı inşa etmek.
Olgunlaşmış bir endüstride yaşanması muhtemel riskler ise şunlardır. Farklılaşma özelliklerine sahip olmayan sıkıcı bir stratejiden dolayı şirket sessiz sedasız ortadan kalkabilir. Rekabetçi baskılar yükselmesine rağmen bir karşı savunma ihtiyacı hissedilmeyebilir (atalet, riski analiz edememek). Uzun dönemli rekabetçi yapının güçlendirilmesi yerine kısa dönemli karlara odaklanılabilir. Fiyat kesintilerine tepki vermede yavaş kalınabilir. Çok fazla atıl kapasiteye sahip olmak. Pazarlama çalışmalarında fazladan harcamalar yapılmak zorunda kalınabilir. Ürün ve inovasyon yatırımlarının yapılmasıyla ve maliyet düşürme çalışmalarının akabinde agresif kayıplar yaşanabilir.
Düşen (Gerileyen) Endüstriler
Bu tip endüstriler adından da anlaşılacağı gibi ürün ve hizmetlere olan talebin düştüğü endüstrilerdir. Talep ekonominin geneline nazaran daha yavaş büyür (kimi zaman ekonomi büyümesine rağmen küçülür). Teknolojinin ilerlemesi ikame ürünler için daha düşük maliyet ve daha yüksek performans sunabilir. Buna mukabil müşteri grupları farklı ürünlere kayar. Endüstrinin düşmesi ve gerilemesinin sebeplerinden bir tanesi de müşterilerin hayat standartları ve beklentilerinin değişmesi ve tamamlayıcı ürünlerin maliyetinin yükselmesi olabilir. Sonuç olarak endüstri içerisindeki rekabetçi savaş kızışır. Örnek olarak, demode olmuş teknolojiler ve bazı üretim türleri verilebilir. Genel özelliklerinden bahsedelim. Ürün/hizmet talebi düşer. Fiyat rekabeti şiddetlenir. Nakit akışı hızlanırken, yatırımlar azalmıştır. Kapasite fazlasını engellemek için çıktı miktarı azaltılmıştır. Kurumlar birleşir veya yapısal işbirlikleri kurar. Daha büyük veya niş kurumlar Pazar payının artırırlar.
Gerileyen endüstriler için strateji olarak uygulanabilecekler ise şunlardır. Endüstriden çıkış engellerine nazaran kalmak mali olarak avantajlı ise sektörde kalmak. Rakipleri araştırmak ve yerini alabilecek bir niş bulmak. Rakipleri saf dışı ederek, liderliği almaya çalışmak. Hasat (yatırımları en aza indirirken, nakit akışını artırmak). Elden çıkarmak (İlgilenen bir alıcı bulup, gerileme aşamasının erken aşamalarında iş birimlerini satmak).
Küresel Endüstriler
Ürün ve hizmetlerin birden fazla ülkede benzer şekillerde üretildiği ve dağıtıldığı endüstrilerdir. Dünya üzerindeki tüm ülkelerin birbirine olan bağımlılığı sonucu ve ekonomik, sosyal ve diğer faktörlerin artışı ile küresel rekabet önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu tip sektörlerdeki rekabet avantajları şunlardır. Karşılaştırmalı üstünlük, bir ülkenin diğerine karşı olan iş gücü, teknoloji v.b. kaynaklar konusundaki avantajı. Yatırım teşvikleri, bir ülkenin ekonomik gelişmesine katkı sağlamak amacı ile sunulmuş olabilir. Ölçek ekonomileri, bir kurumun küresel pazarlara daha geniş imkânlarla üretim yapmasını sağlayabilir. Küresel bilgi birikimi, endüstriye ilişkin bilgiye birçok yer ve ülkeden ulaşıldığı için, artar. Maliyet tasarrufları, üretim, hizmet, pazarlama, satın alma, teknoloji ve diğer patentli gelişmelerin paylaşımı sonucu oluşur. Finansal avantajlar, karlı kısımların karı az olan kısımları desteklemesinin sonucudur.
Gerçekte, ülkeler arası birçok fark vardır ve dünya çapında standartlaşmayı sağlamak oldukça zordur. Rekabet avantajının önündeki engeller ise şunlardır. Ülkeleri coğrafi farklılıkları nedeni ile piyasa ihtiyaçlarındaki farklılıklar. Ülkeden ülkeye farklılık gösteren mevcut dağıtım kanalları. Ürün ve hizmetlere dünya çapındaki ilginin azlığı ve sonuçta kısa yaşam döngüsü. Pazarlama mesajlarının ve markaların kültür nedeni ile farklı algılanması. Her bir ülkedeki yasalar ve düzenlemeler.
Yeni Ortaya Çıkan Endüstriler
Yeni ortaya çıkan ve henüz kendisini kanıtlamamış piyasaların belli başlı özelliklerini sıralayacak olursak. Piyasa ve ürünler yeni ortaya çıktığı için ilk harekete geçenler patentli teknolojilere sahip olacaktırlar ve haliyle henüz hangi teknolojilerin kazanacağı konusu da netleşmiş değildir. Piyasa henüz olgunlaşmadığı ve sağlam cepheler devler tarafından tutulmadığından piyasaya girişin önünde alt edilebilir engeller vardır. Sahip olunan deneyim eğrisi maliyet düşürme avantajı sunabilir. Müşteriler ürünü ilk kez kullanmaktadırlar ve pazarlama ilk satın almalar oluşturulmadan müşterilerin endişelerini gidermek durumundadırlar. İlk nesil ürünler her zaman çok hızlı bir şekilde gelişir ve yenilenir bundan dolayı müşteriler bekleyebilirler. Hammadde güvenliğinin sağlanmasında muhtemel tehlikeler yaşanabilir. Firmalar hızla büyüyen Ar-Ge yatırımlarının maliyetleri ile baş etmek zorunda kalırlar.
Yeni Ortaya Çıkan Bir Piyasada Rekabet Stratejileri Seçenekleri ise şunlardır. Cesur ve gelişimci strateji uygulayarak, sektörde liderlik için rekabet yarışına erkenden başlamak. Mükemmel teknolojiyle piyasayı vur, ürün kalitesini geliştir, etkileyici performans özelliklerin sunulması. Bir firmayı satın almayı veya birleşmeyi dikkate al. İlave uzmanlık kazanmak için güçlü bir kaynak havuzu sağlamak. Teknolojik belirsizlikler ortadan kalktığında ve baskın bir teknoloji ortaya çıktığında, hızlı hareket ederek ilk hareket eden avantajı kazan. Benzer teknolojilerde uzmanlıkları olan firmalar ve anahtar tedarikçiler ile stratejik işbirlikleri kurmak. Yeni müşterilerin ve kullanıcı uygulamalarının peşine düşmek ve yeni bir coğrafi alana girmek. Ürünü ilk kez kullanacak müşteriler için yapılacak reklamların stratejileri ise kullanımının ne kadar çok yaygınlaştığını ve markaya bir bağımlılığın oluştuğunu anlatmalı. Fiyat hassasiyeti olan müşteriler için ise indirimlerin yapılması faydalı olacaktır.
Çalkantılı Endüstriler
Çalkantılı endüstrilerde hızla ateşlenen teknolojik değişiklikler, kısa ürün yaşam döngüleri, büyük ölçekli yeni rakiplerin piyasaya girişleri, sık sık yeni rekabet hamlelerinin yapılması ve son olarak da hızla gelişen ve genişleyen müşteri beklentileri özellikleri gözlemlenir.
Yüksek Hızlı Endüstriler
Yüksek hızlı piyasalarda, araştırma ve Geliştirmeye saldırganca (aggressively) yatırımların yapılması, ürün ve hizmetlerin taze ve etkileyici tutulması söz konusudur. Ayrıca kaynakların rotasyona tabi tutulması, yetkinliklerin uyarlanması, yeni rekabet yeteneklerinin oluşturulması ve pazarı yeni ürünler ile hızlandırmak için hızlı cevap verebilme kapasitesine sahip olmak gerekmektedir. Bu tip piyasalarda, uzmanlaşmış deneyim ve kapasiteleri geliştirmek için ‘stratejik ortaklıkların’ kurulması ve sürekli taze girişimlerde bulunulması stratejik seçenekler olabilir.
Yüksek Hızlı Piyasalardaki Rekabette Başarının Anahtarı ise şunlardır. En ileri seviyelerde uzmanlık. Yeni gelişmelere hızlıca yanıt verebilme kabiliyeti. Başkaları ile işbirlikleri kurabilme. Çeviklik ve inovasyon kabiliyeti ile fırsatlardan yararlanabilme. Kaynak esnekliği ve pazara ulaşmada ilk olma kabiliyeti.
Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?
Mavi okyanus stratejisi heyecanlandırıcı ve kalıcı bir karşılaştırmalı üstünlük yakalama peşinde olmak ve mevcut rakipler büyük çoğunlukla alakasız olduğunda yeni bir endüstriye veya farklılaşmış bir Pazar segmentine yatırım yapmaktır. Bir şirket tamamen yeni bir talep oluşturmak ve bunu yakalamak için istekli ve kabiliyetliyse bu stratejiyi uygulayabilir. Bu stratejiye örnek olarak facebook ve ebay verilebilir bu iki dev ilk kurulduklarında internet üzerinde tamamen var olmayan yeni bir alan oluşturdular ve adeta okyanusa içinde mektup olan bir şişeyi gönderdiler. Air Asia (Asya Hava Yolları) ise mavi okyanusun farklı bir türü olan bir sektörde yepyeni bir ürün ve müşteri deneyimini başlattı ve uçaklarının tamamına kişisel ekranlar ekledi, bu ekranlardan uçağın saatte kaç kilometre hızla gittiği, hangi irtifada seyrettiği ve o an nerede bulunduğu takip edilebiliyordu. İlk olması hasebiyle takipçilerine karşı bir sürdürülebilir rekabet avantajı yakalamasını sağladı.
Tipik bir Pazarın büyüklüğü ile mavi okyanus stratejisinin uygulandığı Pazarı kıyaslayacak olursak. Tipik pazarlarda endüstri sınırları tanımlanmış ve kabul edilmiştir, tüm rakipler tarafından rekabetçi kurallar anlaşılmıştır ve şirketler mevcut talep içinde büyük bir gayretle rakiplerinden pay olmaya çalışırlar. Mavi okyanusta ise endüstri henüz ortada yoktur, endüstrinin yapısı rekabet ile bozulmamıştır. Eğer bir firma yeni talep oluşturabiliyor ve mevcut talep üzerinde rekabetten kaçınabiliyorsa bu endüstri o firmaya çok geniş imkânlar sunacaktır.
İlk Hareket Edenlerin Avantajları
İlk hareket edenlerin avantajları şu durumlarda yükselir; öncü olmak firma imajı ve ününü artırmayı sağlayabilir, yeni teknolojilere, dağıtım kanallarına ve yeni tamamlayıcı ürünleri daha erken dönemlerde sunabilmek maliyet avantajları oluşturabilir. Eğer ilk kez satın alma yapacak müşterilerin sadakatleri yüksekse ve ilk hareket etmiş olmak rakipleri önleyecek bir durum ortaya çıkartabilir.
İlk hareket edenlerin bir takım dezavantajları da söz konusu olabilir. Öncü olmanın maliyetleri, izleyici ve taklitçi olmaya nazaran daha fazlaysa ve öğrenme/deneyim faydaları yeterince tatmin edici değilse. İnovatif ürünler müşterilerin beklentilerine hitap etmiyorsa. Piyasanın talep tarafı ilk hareket eden yeni firma ve/veya teknoloji hakkında şüpheciyse. Teknolojinin hızla değişmesi takipçilere hızlı değişim imkânı sunabiliyorsa. İlk hareket etmek çok da avantajlı olmayacaktır. Ya da o bölge/ ülke için bu avantajlar kullanılamayacaktır.
İlk Harekete geçen olmak veya olmamak
Pazarda liderliği elde etme yarışı bir maraton mudur yoksa sürat koşusu mudur? İlk harekete geçen olma karşılaştırmalı üstünlükte pek çok soruya muhatap olmaktadır. Bunlardan bazıları ise şunlardır, bu sorulara verilecek cevaplar akabinde görülen fırsatın kullanılıp kullanılmamasına karar verilmelidir. Pazarın yükselişi şu anda var olmayan ürün ve hizmetlerin geliştirilmesine mi bağlı? Yeni altyapıya ihtiyaç var mı? Müşterilerin yeni davranışlar veya kabiliyetlere adapte olmaları gerekiyor mu? Müşteriler yüksek değiştirme maliyeti ile karşılaşacaklar mı? İlk hareket imkânını geciktirecek veya rayından çıkartabilecek güçlü rakipler var mı?
Albaraka
Farklı ülke ve coğrafyalara açılmak sektör ne olursa olsun, yerelde kazandığı deneyim ve kapasiteyi yeni bölgelerde kara dönüştürmek şirketlerin uygulamaya çalıştıkları en önemli stratejilerden bir tanesidir. Yukarıda örneği verilen Albaraka Türk Arnavut bankasına ortak olarak Arnavutluk ve Bosna Hersek’e yöneldiğinin ve buralarda yatırımlar yapıp gelişmek istediğini kamuoyuna duyuruyor. Ayrıca bir başka stratejik karar ise Yapı Kredi Bankası ile yaptıkları WorldCard stratejik işbirliği kararı.
AkSigorta
Albaraka örneğine benzer olarak ülkemize de finans anlamında yatırımlar yapılabiliyor. Haberde şirket yöneticilerinin vurguladıkları kısım ise şöyle: Büyüme potansiyeliyle dikkat çeken sigorta sektörü dünya çapında faaliyet gösteren sigorta devlerinin ilgisini çekiyor. Bunun sonucunda Belçikalı Ageas, Sabancı ile %31’lik eşit paylar ile Ak Sigortada ortak oldular. Belçikalı firma Türkiye de sigorta sektöründeki muhtemel büyümeyi yakalama stratejisini hayata geçirmiş oldu.
Düzey - Ferrero
Yandaki örnekte ise Koç’un gıda dağıtım şirketi olan Düzey ile Nutella Çikolatalarının üreticisi İtalyan Ferrero arasında yapılan anlaşma haberleştirilmiş. ‘Ferrero Grubu ile Düzey arasında yapılan güç birliği ile dünyaca ünlü lezzetlerin tüm kanallarda etkin bir biçimde dağılımı, görünürlüğünün artırılması ve ürünlerin tüketiciyle yaygın bir şekilde buluşması hedefleniyor.’ Bu ortaklık sonrasında Ferrero Türkiye de son derece etkin bir dağıtım ağı Düzey ise Ferrero’nun katılmasıyla Türkiye’nin en büyük bağımsız dağıtım firması haline geldi. Aksini düşünecek olursak, eğer Ferrero Türkiye de kendi dağıtım ağını kurmaya kalksaydı, Ülker gibi kökleşmiş ve en ücra köşelere kadar yayılmış bir dev ile yüksek yeni kurulum maliyetleri ile nasıl başa çıkacaklardı.
Komagene
Hemen altta ise Almanya da 100 çiğ köfte şubesi açmayı hedefleyen Komagene Çiğ Köftelerinin haberini görüyoruz. Çiğ köfte fast-food piyasasına çok hızlı bir giriş yaptı ve ülkemizdeki gelişimini düşük şubeleşme maliyetleri ile hızlı bir şekilde gerçekleştirdi. ‘Küçük Yatırım Büyük Kar’ sloganı ile ülke çapında 300’ü aşkın şubeye ulaşan Komagene bakalım yurtdışı ve özel olarak Almanya’da aynı başarıyı gösterebilecek mi?
Vodafone
Yan tarafta dünya telekomünikasyon sektöründeki lider firmalardan bir tanesi olan Vodafone’nun Türkiye de yerleşmek ve yerini sağlamlaştırmak için yaptığı hamlelerden bir tanesi (Koç Neti satın alması) haberleştirilmiş. Bu habere göre Vodafone stratejik hedefi olan Türkiye’nin en çok tercih edilen operatörü haline gelmek için ‘kurumsal müşterilerin bütünleşik Telekom çözümleri sunmaya çalışıyor. Koç netin müşteri odaklı stratejik programının geleceğe daha güçlü taşınması adına önemli bir kilometre taşı olduğu için tercih sebebi olduğu anlatılmaktadır. Ayrıca Koç gibi bir devin telekomünikasyon sektöründen bu şekilde çıkması yine bir stratejik karardır çünkü pek çok farklı sektörde yürüttüğü faaliyetler ile hantallaşan yapısını enerji sektörüne odaklanarak değiştirme çalışması olarak algılanabilir. (Büyük olmak, bürokratik riskleri ve durağan yapıyı beraberinde getirmektedir, büyümenin pek çok handikaplarının bulunduğu hiçbir zaman göz ardı edilmemeli ve büyüme yolunda strateji asla es geçilmemelidir.)
Kuveyt Türk
Yine Kapital dergisine verdiği mülakatta sorulan bir soru üzerine, Kuveyt Türk Genel Müdürü Ufuk Uyan, bankasının 2011 yılı itibari ile aktif büyüklükte 15. sıraya ulaşmasının sebebinin şöyle anlatıyor. Öncelikli olarak geliştirdiğimiz altın bankacılığında, özellikle tasarruf sahiplerinin dünyadaki küresel endişelerle altına yönelmeleriyle altın cinsi fonlarımızda ciddi bir artış oldu. ‘Türkiye de ilk defa altına altın katılım hesabını sunduk.’ Altın hesaplarında müşteri sayısı yüz binleri buldu. Ufuk Beyin anlattığından anladığımız kadarıyla, ülkemiz adına, bankacılık sektöründe yeni bir ürünü tanıttılar ve bunun tutundurulması için konjonktürü çok iyi kullandılar bunun sayesinde de başarıyı yakaladılar.[1]
Koton
Bundan birkaç yıl öncesine kadar mütevazı bir aile şirketi olan Koton, bugün dünyanın moda liderliğini hedefliyor. Koton Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz, “Tüketiciler ‘Bugün Koton’da yeni ne var’ motivasyonuyla markaya bakıyor. Müşterilerimizin yüzde 55’i, her hafta mağazalarımızı ziyaret ediyor. Bu bir dünya rekoru. Bu çeşitliliğin ve devamlı değişimin sağladığı bir sonuç” diye konuşuyor. Kotonun yine kapital dergisinde yayınlanan bir haberinde yönetim kurulu başkanı Yılmaz durumu bu şekilde özetliyor. Durgunluk döneminde yeni mağazalar açabilmesinin ve büyümeyi sürdürebilmesinin anahtarı olarak üretkenliği ve müşteriye daha fazla türde ürünü garanti etmesi olduğunu anlatıyor. Yeni türler müşteri sadakatini arttırdığı gibi viral pazarlama tekniği olarak adlandırılan birbirinden duyarak reklam yapılmasını sağlayan tekniğin ne kadar etkili olduğunu gösteriyor. Piyasanın durumu ile Kotonun durumunu sayısal olarak karşılaştırdığımızda ne kadar başarılı olduklarını açık olarak göreceğiz. Koton’un yeni ürün konusundaki hızı, büyüme ve verimlilik rakamlarına da yansıyor. 2009’un ilk çeyreğinde hazır giyim perakendeciliği metrekare başına ciroda geçen yılın aynı dönemine göre yüzde 4,5 oranında küçüldü. Koton ise ilk çeyreği sektöründen 9 puan önde bitirdi.
Gelelim BİM'e...
İlk kuruluş aşamasındayken BİM’in kurucuları aslında Alman hard discount devi ALDİ’yi ülkemize getirmek istemişlerdi ancak ALDİ yöneticileri Türkiye pazarına girmek istemediğini belirtince aynı yapıyı ülkemizde ALDİ’nin Hollanda ülke yöneticisini transfer ederek kurdu. Başka türlü bir girişim ile bu denli başarılı olması da pek mümkün gözükmüyor bunu deneyen DİA ve ŞOK gibi mağazalar yeterince başarılı olamadılar. Zira 'discount' denilen yapının 50 şubeyle, 100 şubeyle tutunması pek mümkün değil. En az 500 şubeye ulaştıktan sonra 'discount' olmanın yararları görülmeye başlanıyor. Şirketler ise o 500'e gelene kadar da durmadan şube açmak ve 'cepten yemek' durumundalar. BİM'i başarılı kılan faktörlere de bir göz atalım.
İlk kuruluş aşamasındayken BİM’in kurucuları aslında Alman hard discount devi ALDİ’yi ülkemize getirmek istemişlerdi ancak ALDİ yöneticileri Türkiye pazarına girmek istemediğini belirtince aynı yapıyı ülkemizde ALDİ’nin Hollanda ülke yöneticisini transfer ederek kurdu. Başka türlü bir girişim ile bu denli başarılı olması da pek mümkün gözükmüyor bunu deneyen DİA ve ŞOK gibi mağazalar yeterince başarılı olamadılar. Zira 'discount' denilen yapının 50 şubeyle, 100 şubeyle tutunması pek mümkün değil. En az 500 şubeye ulaştıktan sonra 'discount' olmanın yararları görülmeye başlanıyor. Şirketler ise o 500'e gelene kadar da durmadan şube açmak ve 'cepten yemek' durumundalar. BİM'i başarılı kılan faktörlere de bir göz atalım.
1) Ezici bir satın alma gücü
2) Her segmentte en az bir başarılı PL (Private Label) ve birkaç 'kendine bağladığın firma' ile raflarının hâkimiyetini ele geçirmek.
Diyelim ki sucuk üretiyorsun. Her markette ayrı raf bedeli ödemekten, hepsine ayrı anlaşmalar yapmaktan ve her anlaşma tazelemede 'gondol bedeli, insert bedeli, promosyon bedeli, yeni mağaza açtım bedava ürün ver teranesi vb.' gibi mevzulardan ocağına incir ağacı dikilmiş.
BİM'e gidiyorsun. Önce bir ürününü, tesislerini, fiyatını vs. masaya yatırıyorlar. Sonra da diyorlar ki 'Kardeşim benim 2 bine yakın mağazam var. Senden öyle bir satın alma yapacağım ki önümüzdeki 5 yılın garanti. Ancak ilk anlaşmada fiyatı gebertirim. Ama kendini buna göre ayarlarsan sonra sana zırt pırt onun bedeli, bunun bedeli diye dönmem. Anlaşmaya sadık kalırım, paranı da günü gününe alırsın' Canıma minnet diyorsun ve BİM'e bağlanıyorsun...
Her segmentte bu tip bir firman varsa, yanına da rekabetçi bir PL çıkarıyorsan zaten o ürün grubunda ulusal markalar da sen ne dersen 'eyvallah' demek durumunda. Sonuç ise tartışılmaz bir başarı.[2]
2) Her segmentte en az bir başarılı PL (Private Label) ve birkaç 'kendine bağladığın firma' ile raflarının hâkimiyetini ele geçirmek.
Diyelim ki sucuk üretiyorsun. Her markette ayrı raf bedeli ödemekten, hepsine ayrı anlaşmalar yapmaktan ve her anlaşma tazelemede 'gondol bedeli, insert bedeli, promosyon bedeli, yeni mağaza açtım bedava ürün ver teranesi vb.' gibi mevzulardan ocağına incir ağacı dikilmiş.
BİM'e gidiyorsun. Önce bir ürününü, tesislerini, fiyatını vs. masaya yatırıyorlar. Sonra da diyorlar ki 'Kardeşim benim 2 bine yakın mağazam var. Senden öyle bir satın alma yapacağım ki önümüzdeki 5 yılın garanti. Ancak ilk anlaşmada fiyatı gebertirim. Ama kendini buna göre ayarlarsan sonra sana zırt pırt onun bedeli, bunun bedeli diye dönmem. Anlaşmaya sadık kalırım, paranı da günü gününe alırsın' Canıma minnet diyorsun ve BİM'e bağlanıyorsun...
Her segmentte bu tip bir firman varsa, yanına da rekabetçi bir PL çıkarıyorsan zaten o ürün grubunda ulusal markalar da sen ne dersen 'eyvallah' demek durumunda. Sonuç ise tartışılmaz bir başarı.[2]
Sonuç
Sonuç olarak şirketlerin kendisini, neler yapabileceğini, çalışan profilini, kapasite ve kabiliyetlerini bilmesi bunları iyi organize ve koordine etmesinin yanında küresel iş ortamlarını etkin şekilde takip etmesinin bununla birlikte piyasaların ve yeni teknolojilerin hangi istikamete doğru yol aldığının analiz edilmesinin önemini büyümeyi gerçekleştiren firmalardan görmüş oluyoruz.
Eski Yunan da okulların kapısında (know yourself) kendini tanı yazdığı rivayet edilmektedir. Dinimiz düsturları içerisinde ise insan kâinatta Allahın aynası (yansıtıcısı) olarak yaratılmıştır. Bu açıdan kendisini tanımlaması, hususiyetlerinin farkına varması Yaratıcısına yaklaşmasına vesile olacaktır. Kurumlar da insanlardan müteşekkil birer bünye olarak görülebilir.
Firmalar içyapılarındaki güçlü yanlarının geliştirilmesi, zayıf yanlarının ıslahı, geliştirilmeye çalışılması ile piyasa ortamındaki fırsatların yakalamaya ve tehditlerden sakınarak kısa vadede kurumlarının büyümesini sağlamaktadırlar. Bu noktada ünlü İngiliz iktisatçının Keynes’in düşüncesine zıt olarak (-Ki o uzun vadenin olmadığını uzun vadede hepimizin ölmüş olacağımızı söylemişti.) uzun vadeli stratejik planlar ve bu planların uygulama aşamalarının tanımlanması ile sürdürülebilir büyüme yakalanabilir. Planla, uygula, kontrol et ve izle belki de çok basit olmasına rağmen son derece stratejik bir süreç yönetimi olabilir. Nihayetinde uzun vadeyi birbirini takip eden kısa süreçler oluşturmaktadır.Ahmet Tuğrul
Referanslar
Üretim Yönetiminin Temelleri – 6. Örnek Olay, Dell’ in Tedarik Zinciri ve E-Ticaretin Önemi
Jana Kuzmicki, Supplementing the Chosen Competitive Strategy Business Policy, 2010
John W. Gardner, “Leadership in Large Scale Organized Systems” (Büyük Ölçekli Şirketlerde Liderlik), 2011
Booz Company, Yöneticiler Anketi, Mart 2011, İstanbul
Zaman Gazetesi, muhtelif ekonomi haberleri, 2009-2011
CIA 4. Bölüm Eğitim Notları, Stratejik Yönetim, 2011
Dani Rodrik, John F. Kennedy School of Government, Harvard University
Şevki Özgener, Büyüme Sürecindeki Kobilerin Yönetim ve Organizasyon Sorunları, 20 Ocak 2003
Neşe Kumral, Bölgesel Rekabet Gücünü Artırmaya Yönelik Politikalar, Ege Üniversitesi Çalışma Kâğıtları, 2008 İzmir
http://emredurdu.blogspot.com/2009/05/hzla-uzerimize-gelen-bu-sey-bir-kus-mu.html
[3] CIA 4. Kısım Eğitimi, Stratejik Yönetim, Ders Notları (Tüm paragraf)
[4] "Şükran Günü"nden bu yana Amazon'un satışları Wal Mart'ı neredeyse ikiye katladı. Bunun üzerine Wal-Mart yeni bir uygulamayı devreye soktu. İşin mimarisi internet satışlarından sorumlu CEO Raul Vazquez'e ait. Uygulanan yöntem "drive thru" adını taşıyor ve denenmiş bir alışveriş sistemi. Başta McDonald's olmak üzere büyük fast food zincirleri tarafından kullanılan bir yöntem. Müşteri aracıyla belli bir teslimat noktasına geliyor sipariş ettiği ürünleri sadece üç dakika içinde alıyor.
[5] Dell, sınırsız PC konfigürasyon çeşitleri sunarak karlılıkta artış yakalamak için öncelikle internetle direkt satışı gerçekleştirmektedir. Müşteriler, hazır sunulan PC konfigürasyonlarını ya da kendilerinin tasarlayacakları bilgisayarları seçebilmektedirler. Dell’ in müşteriye tasarım yapma olanağı vermesi, sadece kendi ihtiyaçlarına özgü bir bilgisayar satın alma imkânı verdiğinden müşterileri tatmin etmektedir.
[6] Apple’ın yetkinlikler kümesi, (örneğin kullanılması kolay ara yüz tasarımı, insanların ihtiyaçlarını anlayabilme, ergonomik ve tarz açısından iyi tasarlanmış donanım ve markalaştırma aktiviteleri) şirketin bilgisayar pazarından, mp3 (iPod) ve cep telefonu (iPhone) pazarlarına geçişini sağlamıştır. Apple kendi yetkinlikleri ile farklı ve kimsenin sunamadığı ürünler sunabileceği pazarları görmüştür.
