Balanced Score Card Nedir?

Balanced Score Card ya da türkçesi "Dengelenmiş Skor Kart"

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI VE ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ 28. ULUSAL KONGRESİ 

İŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMLERİNİN BALANCED SCORECARD İLE DEĞERLENDİRİLMESİ VE BİR UYGULAMA 

Kasım BAYNAL 

Kocaeli Üniversitesi  Endüstri Mühendisliği Bölümü,  Veziroğlu Yerleşkesi, KOCAELİ  kbaynal@ kocaeli.edu.tr 

Oya KARASAKAL 

BASF Yapı Kimyasalları San.A.Ş. İhsan Dede Cad.1000.Sokak GOSB, KOCAELİ oya.karasakal@basf.com 

ÖZET Günümüzde değişen ve gelişen yönetim felsefeleri, işletmelerin performans ölçüm sistemlerini gözden geçirmelerini gerektirmiştir. İşletmelerde üst düzey yöneticilerin bir çoğu, sadece finansal boyutlara dayanan raporlamanın yetersiz olduğunu fark etmiş; stratejik amaçlara ulaşmak için, bunlara finansal olmayan değer ve varlıkları da ekleyerek, iyi tasarlanmış ve yönetilen bir performans ölçüm sisteminin temel olduğunu ortaya koymuşlardır. Bu çalışmada adı geçen Balanced Scorecard (Dengelenmiş Skor Kart), finanssal ve finanssal olmayan stratejik ölçütleri bir araya getiren ve değerlendiren bir sistem olup, işletmeleri strateji odaklı olmaya yöneltmektedir. “Ölçemezsen yönetemezsin” sözünden yola çıkarak, Dengelenmiş Skor Kart (DSK) işletmelerin stratejik düşünmelerini ve farklılık yaratmalarını sağlamak amacıyla uyguladıkları bir yönetim biçimi olmuştur. Bu çalışmada öncelikle performans, performans ölçümü ve yöntemlerine, performans ölçüm yönetimine ve yararlarına, geleneksel yöntemler ile geleneksel olmayan yöntemler arasındaki farklılıklara ve bunların tarihsel gelişimlerine yer verilmiştir. DSK kavramı, boyutları, uygulanması, faydaları, uygulayan şirketlerdeki temel prensipler ve istatistiksel verilerle DSK’ın kullanım yaygınlığı anlatılmıştır. 

Ücretsiz Satış Eğitimi Kitabı

Anahtar Sözcükler:  Performans yönetim sistemi; performans ölçümü; dengelenmiş skor kart 

1. İŞLETMELERDE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE YÖNETİMİ 

Performans ölçümü (PÖ) ve yönetimi sistem ve süreçleri, birey ve takımların performansını yönetmek ve bütün işletme süreçlerini, sürdürülebilir yüksek karlılığa ulaşmak için sürekli gelişime yöneltmek için kullanılan bir yaklaşım ya da yöntemdir (Akal, 2003). PÖ, yöneticilere örgütlerinin ne kadar başarılı olduğunu belirlemelerine ve işletmelerinin geleceği ile ilgili doğru kararlar almalarına yardımcı olmaktadır. PÖ ölçümü, işlemlerin ve çıktıların kontrolünü, değerlendirilmesini ve gelişimini sağlar ve önceden belirlenmiş hedefler ile gerçekleşen sonuçları karşılaştırarak hedeflerden sapmaların boyutunun belirlenmesine yardımcı olur. PÖ sayesinde, süreçlerde geliştirilebilecek alanlar belirlenebilir, var olan verimsizliklerin nedeni ve maliyeti ortaya konabilir ve karşılaştırma yapılabilecek standartlar oluşturulabilir (Coşkun, 2005). PÖ’nün organizasyonlara başka faydaları da mevcuttur (Abacıoğlu, 2004). 

2. PERFORMANS ÖLÇÜMÜNÜN TARİHSEL GELİŞİMİ 

PÖ ile ilişkin literatür iki aşamadan oluşmaktadır. İlk aşama, 1880’li yıllar ile 1980’li yıllar arasında olup, bu aşamada kar, yatırımların geri dönüşümü, verimlilik gibi finansal ölçütler üzerinde odaklanılmıştır. İkinci aşamada ise, dünya pazarlarındaki değişimlerin sonucu olarak 1980’li yılların sonunda başlamıştır (Ghalayini, Noble, 1996). 1970’li yılların sonları ile birlikte ve 1980’li yıllarda araştırmacılar, muhasebe temelli performans ölçüm sistemlerinin eksikliklerini belirleyerek bu sistemlerin yetersizliklerini vurgulamışlardır. 1980’li yılların sonu ve 1990’lı y ılların başında, geleneksel performans ölçüm sistemlerinden memnuniyetsizlik, “dengeli” ve “çok boyutlu” performans ölçümlerinin temellerinin 

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI VE ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ 28. ULUSAL KONGRESİ 

oluşturulmasını sağlamıştır. Bu temeller, finansal olmayan ve dışsal boyutlara odaklanmakta ve geleceğe yönelik olmaktadır (Bourne vd, 2000). Geleneksel PÖ ile geleneksel olmayan PÖ’nün karşılaştırılması Ghalayini ve Noble (1996) da yapılmıştır (Ghalayini, Noble, 1996). 

Araştırmacılar tarafından işletmelerin performansı ile ilişkin genel bir görünüm sağlamak ve yerel optimizasyonları önlemek amacıyla bütünleşik performans ölçüm sistemleri geliştirilmiştir (Ghalayini vd, 1997). Bütünleşik performans ölçüm sistemleri içerisinde en yaygın olarak bilinenlerinin arasında Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen DSK örnek gösterilebilir.  

DSK için literatürde; Başarı Karnesi, Dengeli Değerleme Kartı, Dengeli Performans Değerleme Tablosu, Dengeli Puan Cetveli, Dengeli Skor Kartı, İşletme Karnesi, Kurumsal Performans Karnesi gibi çeviriler de kullanılmaktadır. 

3. DENGELENMİŞ SKOR KART  

Harvard İşletme Fakültesi’nden Robert S.Kaplan ve Renaissance Danışmanlık şirketinden David P. Norton, geleneksel finansal muhasebe ölçümlerinin başarı için tek başına yeterli olmadığı düşüncesinden hareketle 1990 yılında “Geleceğin Organizasyonlarında Performans Ölçümü” adı altında bir araştırma başlatarak seçilen 12 şirket yöneticisiyle birlikte yenilikçi performans uygulamalarını gerçekleştirmişler ve çalışmaların geliştirilmesi ile de DSK tekniğini ortaya çıkarmışlardır (Özgül, 2005). 

Geniş kapsamda DSK; işletmelerin sahip oldukları geçmiş verilere dayanan fiziksel-finansal değerlerin yanında, geleceğe yönelik olarak müşteri memnuniyeti çerçevesinde müşteri odaklılığı, müşteriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde işletme içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi, değişime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem, şirket içi yöntemler çerçevesinde öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan boyutlarını (değerlerini) esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki dengenin ve entegrasyonun sağlanması için stratejik geri bildirim sağlayan; veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans ölçüm sistemi ya da yönetim tekniğidir (Örnek, 2000). 

DSK, geleneksel finanssal ölçüleri aynen korur. DSK’ta yer alan hedef ve ölçülerle, şirketin performansı dört farklı açıdan değerlendirilir: Finansman, müşteri, iç işleyiş ve öğrenme ve büyümedir. Bunlar DSK’ın ana çerçevesini oluşturur. Bu dört boyut ve kriterleri Tablo 1’de gösterilmiştir. 

Tablo 1. Dengelenmiş Skor Kartın Dört Boyutunun Kriterleri (Ağca ve Tuncer, 2006) BOYUTLAR KRİTERLER FİNANSAL BOYUT Karlılığı artırmak Büyümek  Verimliliği artırmak Maliyetlerin düşürülmesi Nakit dönüş süresinin mevcut seviyenin altına çekmek MÜŞTERİ BOYUTU Müşteri sadakati Müşteri memnuniyeti  oranı Ürün çeşitliliğinin eksiksiz hale gelmesi   ŞİRKET İÇİ İŞLEVLER BOYUTU Envanter kullanım oranı Yeni ürün ve hizmet geliştirme çabaları Operasyonel sorunların en aza indirilmesi Enerji/giderleri satışlar oranı  ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU Çalışanların eğitimi Çalışanların tatmini ve memnuniyeti Çalışanların kalıcılığı Çalışanların kendilerini geliştirmeleri ve kariyer olanakları 

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI VE ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ 28. ULUSAL KONGRESİ 

4. YÖNETİM SİSTEMİ OLARAK DENGELENMİŞ SKOR KART  

DSK sistemi, bir kuruluşun tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgular. DSK, bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Meydana çıkan ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil eder. Yeniliğe açık olan şirketler, DSK’ları uzun dönemli stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak kullanır. Bu şirketler Şekil 2’de belirtilen önemli yönetim işlemlerini yerine getirmek için DSK’taki ölçülerden yararlanır. 

  

Şekil 1. Dengelenmiş Skor Kartın Eylem İçin Stratejik Çerçevesinin Belirlenmesi Amacıyla Kullanılması (Kaplan ve Norton, 1996) 

DSK’nın faydaları Kaplan ve Norton’un 2006 yılında yayımladıkları kaynakta detaylı olarak mevcuttur. DSK’yı uygulayan organizasyonlarda temel prensipler 5 ilke halinde  anlatılmıştır (Gürol, 2004). DSK, 1992 yılında ortaya çıkmasına rağmen çok hızlı bir şekilde yayılmış ve dünyanın birçok bölgesinde farklı i ş kollarında faaliyet gösteren birçok işletme tarafından kabul görmüştür. Son yıllarda, işletmelerin kullandıkları yönetim araç ve yöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan araştırmalarda görülmektedir ki, 1990’lı yılların sonundan itibaren DSK kullanımı artarak yaygınlaşmaktadır. (Coşkun, 2006) 

5. BASF A.Ş.’DE DENGELENMİŞ SKOR KART UYGULAMASI 

1987 yılında  Hoechst A.Ş. ve SKW Trostberg A.G. ortaklığı ile Yapkim Yapı  Kimya Sanayi A.Ş adıyla kurulan ve Temmuz 2006’da BASF Grubu bünyesine katılan BASF Yapı Kimyasalları San. A.Ş., 2007 yılı itibari ile Gebze, Trabzon ve Burdur’da faaliyet gösteren 3 üretim tesisi ile yıllık toplam 200 bin ton üretim kapasitesine sahiptir. 150’den fazla çalışanı, Türkiye genelinde 10 Bölge Müdürlüğü ve uygulama ve satış yapan yaklaşık 300 bayinin oluşturduğu geniş bir organizasyonla ürünlerinin %96’sının üretimini bu fabrikalarında gerçekleştirmektedir. 

Vizyonun Belirlenmesi ve Tanımlanması

  Vizyonun Tanımlanması  Fikir Birliğinin Sağlanması

Faaliyetlerin                Planlanması

  Hedeflerin Belirlenmesi  Stratejik Uygulamalar Arasındaki Uyum  Kaynakların Tahsisi  En Önemli Kilometre Taşlarının Belirlenmesi

BALANCED SCORED

İletişim ve Bağlantı

  Eğitim ve İletişim Kurma  Hedef/Amaçların Belirlenmesi  Performans Ölçülerinin Uygun Ödüllerle Bağdaştırılması

Öğrenme ve Stratejik Geribildirim

  Ortak Vizyonu İfade Etmek  Stratejik Geribildirimin Sağlanması  Strateji Faaliyetlerinin Gözden Geçirilmesi ve Öğrenme

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI VE ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ 28. ULUSAL KONGRESİ 

5.1. BASF YKS’de Başarı Kriterlerini Ölçme Yöntemleri 

BASF YKS’de 2001 yılından bu yana uygulanmakta olan DSK’ın dört boyutundan yola çıkarak hazırlanmış “Başarı Kriterlerini Ölçme Yöntemleri” aşağıda tabloda  verilmiştir (Tablo 2) (Karayalçın, 2001). 

Tablo 2. Başarı Kriterlerini Ölçme Yöntemleri A.Finansal Boyut (F) B. Müşteri-Pazar Boyutu (M) F1. Kar/ciro F2. Kar/kullanılan sermaye F3. Finansman bütçesinin gerçekleşme oranı F4. Stoklara bağlı para F5. Borçlar-alacaklar F6. Nakit akış planının gerçekleşme oranı F7. Ürün karlılıkları F8. Dış kaynak/pasif F9. Finansman maliyeti M1. Müşterinin ürün fiyatı, kalitesi ve ürün güvenilirliği tatmini M2. Müşteri sadakati/devamlılığı M3. Genel müşteri memnuniyeti artışı M4. Müşteri ile ortak projeler/ArGe M5. Müşterinin servis kalitesi tatmini M6. Çok yönlü müşteri ilişkileri yönetimi M7. Müşteri karlılığı M8. Kazanılan müşteriler/kaybedilen müşteriler 

 C. İşletmecilik Boyutu (İ) D. Güçlenme, Büyüme, Öğrenme, Gelişme ve Değişim Boyutu (G) İ1. Üretim yönetimi İ2. Kalite yönetimi İ3. İnsan kaynağı yönetimi, motivasyon İ4. Malzeme ikmal yönetimi İ5. Üretim maliyetlerinin kontrolü İ6. İşletim, bakım, yardımcı tesis yönetimi İ7. İç iletişim, takım çalışması, bölümler arası işbirliği, yönetime katılım İ8. Ürün yönetimi 

 G1. Pazar payı, pay artışı G2. Değişim, gelişim G3. İnsan kaynağı iş bilgisinin gelişimi G4. Üretkenlik, verimlilik, kapasite kullanım oranları artışı G5. İnsan kaynağının yönetim, işletmecilik yeteneğinin artışı G6. Yeni müşteriler kazanma trendi G7. Fırsatları değerlendirme, krizlere dayanım yaklaşımı G8. Pazarlama organizasyon karar verme kontrol davranışlarındaki gelişme G9. Dış ilişkilere hakimiyet G10. Stratejik düşünme ve geleceği tahmin etmede beceri G11. Problem çözücülük, yaratıcılık, buluşçuluk G12. ArGe, teknoloji yönetimi, teknoloji üretimi G13. Bilimsel modellerin kullanımı, bilimsel yaklaşım 

Firmada aynı zamanda bu dört boyutun başarı kriterlerini etkileyen iç ve dış alt faktörler de belirlenmiştir.  

5.2. BASF YKS Dengelenmiş Skor Kart Değerlendirme Ana Tablosu 

DSK’ın genel değerlendirme tablosunun bir örneği Tablo 3’te gösterilmektedir. 

Tablo 3. Dengelenmiş Skor Kartın Dört Boyutunun Kriterleri Ana Kriter Kodu Ana Kriter Adı Ölçme Değer Takımı Kriterler, Standartlar Puan BS1 Finanssal başarı    BS2 Müşteri ilişkileri yönetimi ve pazar etkinliği    BS3 İşletmecilik, yönetim, kontrol faaliyetlerinde başarı    BS4 Gelişim, değişim, öğrenme, büyüme başarıları    TOPLAM         

                             

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI VE ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ 28. ULUSAL KONGRESİ 

3. SONUÇLAR  

PÖ, bir işletmede yöneticilere örgütlerinin ne kadar başarılı olduğunu belirlemelerine ve işletmelerinin geleceği ile ilgili doğru kararlar almalarına yardımcı olmasını sağlayan bir sistem olup, şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Bunu yaparken fiziksel performans ölçütlerini gözardı etmeden finanssal olmayan performansları da değerlendiren entegre bir sistemdir. Meydana çıkan bu ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil etmektedir.  

Uygulama yapılan organizasyonda; finanssal boyutta, finansman maliyetleri özellikle ürün stoklarının artış trendleri incelenmiş, ölçülmüş ve finansman maliyetleri %2 azaltılmıştır. Müşteri-pazar boyutunda, pazar başarı ölçümlere göre müşterilerin sevkiyatla ilgili şikayetleri %8, kalite ile ilgili şikayetleri %12 azaltılmıştır. İşletmecilik boyutunda, ISO 9001, ISO 14001 ve OHSAS 18001 süreçlerinin revizyonları ve mükemmellik takımlarının incelemeleri sonucunda sipariş alma ve sevkiyat süreçlerinde, insan kaynakları yönetim sürecinde insan kaynağı performansını geliştirici ve müşteri sevkiyat hatalarını azaltıcı önemli ipuçları bulunmuş ve gelişme sağlanmıştır. Güçlenme, büyüme, öğrenme, gelişme ve değişim boyutunda ise, şirkette yapılan stratejik planlama ve hedeflerle yönetim disiplini uygulanarak pazar payı %7, müşteri sayısı %12 ve yıllık büyüme hızı %8 artırılmıştır. 

Yeniliğe açık olan şirketler, DSK’ları uzun dönemli stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir “Stratejik Yönetim Sistemi” olarak kullanır. Değişime ayak uyduramayan ya da gerek duymayan organizasyonlar ise başarısız olacaklardır. 

KAYNAKÇA 

Abacıoğlu, O., 2004. Performans Ölçüm Sistemi Olarak Dengelenmiş Skor Kart ve Uygulaması, D.E.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, İzmir. 

Ağca, V., Tunçer, E., 2006. Çok Boyutlu Performans Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması. Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt VIII, S.1. 

Akal, Z., 2003. Performans Kavramları ve Performans Yönetimi, Başbakanlık Yüksek Denetleme Kurulu, Milli Prodüktivite Merkez, Ankara. 

Bourne, M., Milss, J., Wilcox, M., Neely, A., Platts, K., 2000. Designing, Implementing and Updating Performance Measurement Systems. International Journal of  Operations and Production Management 20(7). 

Coşkun, A., 2005. İşletmelerde Performans Yönetimi:Bir Yönetim Muhasebesi Aracı Olarak Performans Karnesi, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Muhasebe Bilim Dalı yayınlanmamış doktora tezi, İstanbul. 

Coşkun, A., 2006. Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı:Türkiye’deki Sanayi İşletmeleri Üzerinde Bir Araştırma. MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi 8(1). 

Ghalayini A.M., Noble J.S., 1996. The Changing Basis of Performance Measurement. International Journal of Operations and Production Management 16(8). 

YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI VE ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ 28. ULUSAL KONGRESİ 

Ghalayini A.M., Noble J.S., Crowe T.J., 1997. An Integrated Performance Measurement System for Improving Manufacturing Competitiveness. International Journal of Production Economies 48. 

Gürol, Y.D., 2004. Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, Y.T.Ü. İşletme Bölümü, İstanbul. 

Kaplan, R., Norton, D.P., 1996. Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review. 

Karayalçın, İ., 2001. BASF YKS “Balanced Score Card Projesi-Proje Uygulama Klavuzu, Şirketiçi Yönetim Çalışması, Genişletilmiş Baskı. 

Örnek, A.Ş., 2000. Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç, D.E.Ü., Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (2) 3, İzmir. 

Özgül, M., 2005. Örgütsel Performans Ölçümünde Stratejik Yönetimin Bir Aracı Olarak Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği ve Bir Örneği, D.E.Ü., İşletme Anabilim Dalı, İzmir.