İŞLETME KÖRLÜĞÜ
İş körlüğünü detaylı anlatabilmek ve anlaşılabilmek için öncelikle işletme körlüğünü tanımlayalım.
İşletme Körlüğü : Bir işletmede çalışan yöneticilerin ve çalışanların, sürekli aynı işleri yapmalarından ya da sistemi uygularken düşülen hataları ve aksaklıkları görememelerinden oluşan sorunlar sürecidir.
İşletme körlüğü negatif ve istenmeyen bir durumdur.Çünkü iş akşını farkında olmadan bozmaktadır.
İşletme körlüğünü oluşturan bir diğer faktör de bazı işletmelerin, sürekli gelişen ve değişen dünyaya ayak uyduramamalarıdır.Sadece bildiği ve istediği şekilde işi yönetmeye çalışmaları ve işin gereklerine kapalı durmalarıdır.
Her iki unsur da işletme için tehlikelidir.Ancak çalışanlardan oluşan işletme körlüğü biraz daha tehlikelidir.İşletme körlüğü işletmeyi, iş körlüğü ise çalışanları tanımlar.
Bir çalışan işini hep aynı şekilde yapar, kendisini geliştiremez ve dar bir bakış açısına sahip olursa iş körlüğü o çalışan da başlamış demektir.İş körlüğü yaşayan çalışanlar genellikle sabit fikirli olur ve genellikle şikayet ederler.
İşletme içerisinde sürekli şikayet edilmesi, diğer çalışanların motivasyonlarını düşürür ve zamanla performans kaybı yaşanır.
Yöneticilerin dönemsel olarak işletmeyi ve çalışanları analiz etmeleri gerekmektedir.En iyi analiz yöntemlerinden biri SWOT analizidir.SWOT analizi sonrası da titizlikle değerlendirilmelidir.
Burada yöneticilere büyük görevler düşmektedir.Çalışanların görev, yetki ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.Çalışanların performansları da hassasiyetle değerlendirilmelidir.Unutmayalım ki odak noktası çalışanlar olmalıdır.Ama ne yazık ki ülkemzde hemen her şirket yöneticisi satışa ve satış rakamlarına odaklandığı için, çalışanların psikolojik ve sosyolojik durumlarını görmemektedir.En önemli yatırım insana yapılan yatırımdır.
İşletme körlüğünü organizasyon ve bireyler (çalışanlar) bazında inceleyebiliriz ve ikiye bölebiliriz. Örgütler açısından baktığımız zaman hantal ve değişimi reddeden bir yapıda daha fazla işletme körlüğü meydana gelebileceği gibi değişime açık ve geri bildirimleri değerlendiren bir yapıda daha az veya hiçe yakın körlük meydana gelebilir. İşletme körlüğünü bir örgütün engelleyebilmesi için alabileceği önemlerin başını çalışanlarının kültürü çekmekte. Çalışanlarda süreci eleştirebilme insiyatifi varsa ve bir şeylerin yanlış gittiğini rahatlıkla ifade edebilecekleri ortam sağlanmışsa bu bir örgüt için oldukça faydalıdır. Bireylerin işletme körlüğüne olan etkileri de ziyadesiyle fazla olabilir. Martin Seligman tarafından 1965 yılında yapılan öğrenilmiş çaresizlik deneyini, buradaki kurama entegre edebiliriz. Ne zaman ki çalışanlar girişimlerde bulunur, bulundukça sonuç alamaz ancak işletme körlüğünün farkına varırlarsa, bundan sonra bir şeyi değiştiremeyeceğine kanaat getirir ve bir daha denemekten sakınır. Öğrenilmiş çaresizlik bir örgüt çalışanının tecrübe edeceği en büyük felaketlerden ve çaresizliklerden birisidir. Örgüt çapında ise yıkımları fazla olacaktır. Ancak çoğu zaman örgütler, çalışanlarını öğrenilmiş çaresizliğe yönlendirmekte başarılıdır. Bu konunun bir ayağı ise takdir edilme ve ödüllendirmeye değmektedir. Aslında bu bir çarktır. Şöyle ki, çalışanlar gerçekleştirdikleri başarılı bir çalışmadan sonra yeterince takdir edilmedikleri inancına kapılırlarsa motivasyonları azalacak, insiyatif kullanma oranları düşecek ve kötü giden bir şeyleri düzeltmek için harcayacakları emek sıfırlanacaktır. Buna paralel olarak birden fazla insanın eleştirdiği süreçte hiçbir düzelme olmuyorsa ve bu durum çalışanların motivasyonunu düşürüyorsa yine geri bildirimler azalacak, öğrenilmiş çaresizlik devreye girecek ve örgüt içindeki işletme körlüğü düzeyi artacaktır.
Makalemin başında örgütsel değişimden ve süreçlerinden çok kısa bahsetmiştim. Örgütsel değişimin işletme körlüğüne ve çalışan motivasyonuna etkileri bulunmaktadır. Bir işletme, örgüt değişimi kararını almışsa ve çalışanları ile paylaşmışsa, paylaşımın derecesi ve netliği son derece önemlidir. Bahsettiğim işletmede, işletme körlüğünün asgari düzeyde olduğunu varsayalım. Yapılan SWOT analizi sonrası ve çalışılan finansal tablolar analizine göre düşen satışların, rakip firmanın pazar payını arttırdığından geçerli olduğunu düşünelim. Örgüt, bu süreçlerin ardından değişim kararını vermiştir. Örgüt yatay veya dikey olarak genişleyecek, departmanlar kapanacak ve açılacaktır. Bu süreçte çalışanların birçoğu iş kaygısı yaşayacağı gibi, yaşamayacak olanların da iş odağı azalacaktır. Dolayısıyla süreç nasıl ilerlerse ilerlesin "motivasyon"da genel bir kayıp meydana gelecektir. İşte bu bağlamda süreci desteklemeye yönelik geri bildirimlerde azalma gözlemlenecek ve değişen örgütün içinde işletme körlükleri meydana gelecektir. Bu süreci iyileştirmenin en verimli yolu çalışanları sürekli güncel bilgi ile örgüt değişimini anlatmak ve süreç sonunda da değerlendirmelerine izin vermektir. Süreç bittiği zamansa değişimin neler kattığını veya götürdüğünü iyi ifade etmek şarttır.
İşletme körlüğüne etkisi bulunan bir diğer konu ise örgüt kültürüdür. Örgüt, kültürel olarak değişime açık mı yoksa kapalı mı? Çalışanlar, çalıştıkları kurumda yaptıkları geri bildirimlerin değerlendirildiğini ve alınan aksiyonların sonuç verdiğini görebiliyor mu yoksa göremiyor mu? Bir örgütte süreçlerin tamamı şeffaf olmalıdır. Çalışanlar hiçbir zaman "acaba bu sene ne olacak?" dememelidir. İçsel süreçlerin hiçbiri gizli yürütülmemeli ve çalışanlarla paylaşılmalıdır. Aylık yemek hakkı tutarlarından, o çeyrek yapılan satış miktarlarına kadar her bilgi titizlikle paylaşılmalıdır. Bu mantığı kültürüne yapıştırmış örgütlerde değişim bilinci ve insiyatif kullanımı da artacaktır. Böylesine bir örgüt yapısının işletme körlüğünü minimize ettiğini düşünebiliriz. Bir diğer kültürel faktör değişime açık olma oranıdır. Bir örgüt değişime ne kadar kapalıysa süreçlerini de değerlendirmekte o kadar kötüdür. Değişim kaçınılmazdır. 1960'larda kalan bürokrasi ve bürokratik örgütler yerini matris ve birbirine girmiş örgütlere bırakmıştır. Bu örgütlerin ise neredeyse her sene değişimlere, irili ufaklı alışkın ve açık olması gerekmektedir. Bunu benimseyememiş örgütlerde işletme körlüğü meydana gelebileceği gibi aynı zamanda örgütsel öğrenmede ve motivasyonel faktörlerinde de sıkıntıları olacağını ifade edebiliriz.
İşletme körlüğünü sürdürülebilir hatalar üstünlüğü olarak tanımladım. Aslında bildiğiniz en popüler sürdürülebilir üstünlük, rekabettir. Burada mecaz yapmamın nedeni örgütlerin yukarıda bahsettiğim değişim sürecine tepki göstermeleridir ve bir örgütün değişmesi gerekiyorsa değişmelidir. Aksi halde işletme körlüğü sürdürülebilir hatalar zincirine dönüşür. Her yazımda üstüne basa basa ifade ettiğim bir konuya burada yeniden değinmek istiyorum. Çağımızda örgütlerin yegane hedefi "daha çok satmak" değildir, olmamalıdır. Örgütler elindeki yetenekleri tutabilmeli ve kaçırmamalı, yeni yetenekleri düşük maliyetlerle arayıp, kısa sürede bulabilmeli, örgüt değişimini mümkün olan en kısa sürede ve etkili bir şekilde tamamlayabilmeli ve bunu çalışanlarına iyi aktarabilmeli, çalışanlarına insiyatif kullandırmalı ve bunu cesaretlendirmeli, çalışanlarının görüşlerini değerlendirmeli ve gerçekten değerlendirdiğini ve yeri geldikçe aksiyonlar alındığını göstermeli, takdir ve ödüllendirme konularına da dikkat etmelidir. Bütün bunların arasından bir veya birkaçı engellenir veya düzgün sürdürülmezse dolaylı yoldan işletme körlüğü meydana gelecektir.
Peki "yönetim danışmanlığı", işletme körlüğünün ve örgütsel yönetimi neresinde? Yönetim danışmanlığı uzun zamandır varlığını sürdüren ve küresel çaptaki firmaların başvurduğu bir danışmanlık hizmetidir. Ülkemizde henüz önemi ve hizmetin amacı tam kavranamamıştır. Özellikle kamuda işletme körlüğü fazla görüldüğünden kamunun talep edebileceği ve körlüğü giderebileceği hizmetleri yönetim danışmanlığı sunmaktadır. Bir örgüt kendi başına, elindeki yetkinlikle ve geçerli kültürü ile örgütsel değişimi planlayamıyor, sürdüremiyor veya başaramıyorsa profesyonel destek almalıdır. Stratejik açıdan bu karar net olarak alınmalıdır. Bu şuna benziyor, bir insan hasta ve hasta olduğunu biliyor ama bile bile doktora gitmiyor. Dolayısıyla hastalığında iyileşme olmayacağı gibi her geçen gün kötüleşme görülüyor. İfade etmeye çalıştığım gibi yönetim danışmanlığının amacı değişimi yönetmek, işletme körlüğünü azaltmak ve örgütsel yönetimin daha etkin olarak idare edilmesini sağlamaktır. İşletme körlüğünün dolaylı yoldan azaltılması hedeflenebilir veya direkt olarak bu alana yoğunlaşılabilir.
Bir sendromdan bahsetmek istiyorum, adı "haşlanan kurbağa sendromu". Bilmeyenler için kısaca bahsedeyim. Kurbağanın sinir sistemi ani değişimlere tepki vermek üzere kurulmuştur. Yavaş yavaş ilerleyen tepkilere cevap verememektedir. Bir kurbağayı kaynayan suya attığınız zaman suya girer girmez kaçmak ve içinden çıkmak için zıplayacaktır. Başta ılık suya koyduğunuz zaman, zamanla suyu kaynama noktasına çıkarttığınız zaman olduğu yerde kalacak ve kaynayan sudan çıkamayacaktır. Makalemin içinde bahsettiğim öğrenilmiş çaresizliğe benzeyen yanlarına ek olarak şunu ifade edebiliriz; örgütler ani değil, zamanla ilerleyen etkilere de tepki göstermelidir. Süreç nasılsa ilerliyor, devam, denirse sonuçları kurbağanın suyun kaynama noktasında yaşadıklarına benzeyebilir, her şey için çok geç kalınmış olabilir.
Örgütlerdeki çalışanlar kimi zaman çaresiz kalan bir deney köpeği gibi (öğrenilmiş çaresizlik deneyi) ya da sudan hiç çıkmak istemeyen hatta bundan keyif alan bir kurbağa gibi kalabiliyor. Daha da kötüsü, suyun altını daha da açan, köpeklerin kutudan çıkmasını ve çitleri atlamasını engelleyen ise örgütler olabiliyor...
Teşekkürler Oğan bey
İşletme Körlüğü : Bir işletmede çalışan yöneticilerin ve çalışanların, sürekli aynı işleri yapmalarından ya da sistemi uygularken düşülen hataları ve aksaklıkları görememelerinden oluşan sorunlar sürecidir.
İşletme körlüğü negatif ve istenmeyen bir durumdur.Çünkü iş akşını farkında olmadan bozmaktadır.
İşletme körlüğünü oluşturan bir diğer faktör de bazı işletmelerin, sürekli gelişen ve değişen dünyaya ayak uyduramamalarıdır.Sadece bildiği ve istediği şekilde işi yönetmeye çalışmaları ve işin gereklerine kapalı durmalarıdır.
Her iki unsur da işletme için tehlikelidir.Ancak çalışanlardan oluşan işletme körlüğü biraz daha tehlikelidir.İşletme körlüğü işletmeyi, iş körlüğü ise çalışanları tanımlar.
Bir çalışan işini hep aynı şekilde yapar, kendisini geliştiremez ve dar bir bakış açısına sahip olursa iş körlüğü o çalışan da başlamış demektir.İş körlüğü yaşayan çalışanlar genellikle sabit fikirli olur ve genellikle şikayet ederler.
İşletme içerisinde sürekli şikayet edilmesi, diğer çalışanların motivasyonlarını düşürür ve zamanla performans kaybı yaşanır.
Yöneticilerin dönemsel olarak işletmeyi ve çalışanları analiz etmeleri gerekmektedir.En iyi analiz yöntemlerinden biri SWOT analizidir.SWOT analizi sonrası da titizlikle değerlendirilmelidir.
Burada yöneticilere büyük görevler düşmektedir.Çalışanların görev, yetki ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.Çalışanların performansları da hassasiyetle değerlendirilmelidir.Unutmayalım ki odak noktası çalışanlar olmalıdır.Ama ne yazık ki ülkemzde hemen her şirket yöneticisi satışa ve satış rakamlarına odaklandığı için, çalışanların psikolojik ve sosyolojik durumlarını görmemektedir.En önemli yatırım insana yapılan yatırımdır.
İşletme körlüğünü organizasyon ve bireyler (çalışanlar) bazında inceleyebiliriz ve ikiye bölebiliriz. Örgütler açısından baktığımız zaman hantal ve değişimi reddeden bir yapıda daha fazla işletme körlüğü meydana gelebileceği gibi değişime açık ve geri bildirimleri değerlendiren bir yapıda daha az veya hiçe yakın körlük meydana gelebilir. İşletme körlüğünü bir örgütün engelleyebilmesi için alabileceği önemlerin başını çalışanlarının kültürü çekmekte. Çalışanlarda süreci eleştirebilme insiyatifi varsa ve bir şeylerin yanlış gittiğini rahatlıkla ifade edebilecekleri ortam sağlanmışsa bu bir örgüt için oldukça faydalıdır. Bireylerin işletme körlüğüne olan etkileri de ziyadesiyle fazla olabilir. Martin Seligman tarafından 1965 yılında yapılan öğrenilmiş çaresizlik deneyini, buradaki kurama entegre edebiliriz. Ne zaman ki çalışanlar girişimlerde bulunur, bulundukça sonuç alamaz ancak işletme körlüğünün farkına varırlarsa, bundan sonra bir şeyi değiştiremeyeceğine kanaat getirir ve bir daha denemekten sakınır. Öğrenilmiş çaresizlik bir örgüt çalışanının tecrübe edeceği en büyük felaketlerden ve çaresizliklerden birisidir. Örgüt çapında ise yıkımları fazla olacaktır. Ancak çoğu zaman örgütler, çalışanlarını öğrenilmiş çaresizliğe yönlendirmekte başarılıdır. Bu konunun bir ayağı ise takdir edilme ve ödüllendirmeye değmektedir. Aslında bu bir çarktır. Şöyle ki, çalışanlar gerçekleştirdikleri başarılı bir çalışmadan sonra yeterince takdir edilmedikleri inancına kapılırlarsa motivasyonları azalacak, insiyatif kullanma oranları düşecek ve kötü giden bir şeyleri düzeltmek için harcayacakları emek sıfırlanacaktır. Buna paralel olarak birden fazla insanın eleştirdiği süreçte hiçbir düzelme olmuyorsa ve bu durum çalışanların motivasyonunu düşürüyorsa yine geri bildirimler azalacak, öğrenilmiş çaresizlik devreye girecek ve örgüt içindeki işletme körlüğü düzeyi artacaktır.
Makalemin başında örgütsel değişimden ve süreçlerinden çok kısa bahsetmiştim. Örgütsel değişimin işletme körlüğüne ve çalışan motivasyonuna etkileri bulunmaktadır. Bir işletme, örgüt değişimi kararını almışsa ve çalışanları ile paylaşmışsa, paylaşımın derecesi ve netliği son derece önemlidir. Bahsettiğim işletmede, işletme körlüğünün asgari düzeyde olduğunu varsayalım. Yapılan SWOT analizi sonrası ve çalışılan finansal tablolar analizine göre düşen satışların, rakip firmanın pazar payını arttırdığından geçerli olduğunu düşünelim. Örgüt, bu süreçlerin ardından değişim kararını vermiştir. Örgüt yatay veya dikey olarak genişleyecek, departmanlar kapanacak ve açılacaktır. Bu süreçte çalışanların birçoğu iş kaygısı yaşayacağı gibi, yaşamayacak olanların da iş odağı azalacaktır. Dolayısıyla süreç nasıl ilerlerse ilerlesin "motivasyon"da genel bir kayıp meydana gelecektir. İşte bu bağlamda süreci desteklemeye yönelik geri bildirimlerde azalma gözlemlenecek ve değişen örgütün içinde işletme körlükleri meydana gelecektir. Bu süreci iyileştirmenin en verimli yolu çalışanları sürekli güncel bilgi ile örgüt değişimini anlatmak ve süreç sonunda da değerlendirmelerine izin vermektir. Süreç bittiği zamansa değişimin neler kattığını veya götürdüğünü iyi ifade etmek şarttır.
İşletme körlüğüne etkisi bulunan bir diğer konu ise örgüt kültürüdür. Örgüt, kültürel olarak değişime açık mı yoksa kapalı mı? Çalışanlar, çalıştıkları kurumda yaptıkları geri bildirimlerin değerlendirildiğini ve alınan aksiyonların sonuç verdiğini görebiliyor mu yoksa göremiyor mu? Bir örgütte süreçlerin tamamı şeffaf olmalıdır. Çalışanlar hiçbir zaman "acaba bu sene ne olacak?" dememelidir. İçsel süreçlerin hiçbiri gizli yürütülmemeli ve çalışanlarla paylaşılmalıdır. Aylık yemek hakkı tutarlarından, o çeyrek yapılan satış miktarlarına kadar her bilgi titizlikle paylaşılmalıdır. Bu mantığı kültürüne yapıştırmış örgütlerde değişim bilinci ve insiyatif kullanımı da artacaktır. Böylesine bir örgüt yapısının işletme körlüğünü minimize ettiğini düşünebiliriz. Bir diğer kültürel faktör değişime açık olma oranıdır. Bir örgüt değişime ne kadar kapalıysa süreçlerini de değerlendirmekte o kadar kötüdür. Değişim kaçınılmazdır. 1960'larda kalan bürokrasi ve bürokratik örgütler yerini matris ve birbirine girmiş örgütlere bırakmıştır. Bu örgütlerin ise neredeyse her sene değişimlere, irili ufaklı alışkın ve açık olması gerekmektedir. Bunu benimseyememiş örgütlerde işletme körlüğü meydana gelebileceği gibi aynı zamanda örgütsel öğrenmede ve motivasyonel faktörlerinde de sıkıntıları olacağını ifade edebiliriz.
İşletme körlüğünü sürdürülebilir hatalar üstünlüğü olarak tanımladım. Aslında bildiğiniz en popüler sürdürülebilir üstünlük, rekabettir. Burada mecaz yapmamın nedeni örgütlerin yukarıda bahsettiğim değişim sürecine tepki göstermeleridir ve bir örgütün değişmesi gerekiyorsa değişmelidir. Aksi halde işletme körlüğü sürdürülebilir hatalar zincirine dönüşür. Her yazımda üstüne basa basa ifade ettiğim bir konuya burada yeniden değinmek istiyorum. Çağımızda örgütlerin yegane hedefi "daha çok satmak" değildir, olmamalıdır. Örgütler elindeki yetenekleri tutabilmeli ve kaçırmamalı, yeni yetenekleri düşük maliyetlerle arayıp, kısa sürede bulabilmeli, örgüt değişimini mümkün olan en kısa sürede ve etkili bir şekilde tamamlayabilmeli ve bunu çalışanlarına iyi aktarabilmeli, çalışanlarına insiyatif kullandırmalı ve bunu cesaretlendirmeli, çalışanlarının görüşlerini değerlendirmeli ve gerçekten değerlendirdiğini ve yeri geldikçe aksiyonlar alındığını göstermeli, takdir ve ödüllendirme konularına da dikkat etmelidir. Bütün bunların arasından bir veya birkaçı engellenir veya düzgün sürdürülmezse dolaylı yoldan işletme körlüğü meydana gelecektir.
Peki "yönetim danışmanlığı", işletme körlüğünün ve örgütsel yönetimi neresinde? Yönetim danışmanlığı uzun zamandır varlığını sürdüren ve küresel çaptaki firmaların başvurduğu bir danışmanlık hizmetidir. Ülkemizde henüz önemi ve hizmetin amacı tam kavranamamıştır. Özellikle kamuda işletme körlüğü fazla görüldüğünden kamunun talep edebileceği ve körlüğü giderebileceği hizmetleri yönetim danışmanlığı sunmaktadır. Bir örgüt kendi başına, elindeki yetkinlikle ve geçerli kültürü ile örgütsel değişimi planlayamıyor, sürdüremiyor veya başaramıyorsa profesyonel destek almalıdır. Stratejik açıdan bu karar net olarak alınmalıdır. Bu şuna benziyor, bir insan hasta ve hasta olduğunu biliyor ama bile bile doktora gitmiyor. Dolayısıyla hastalığında iyileşme olmayacağı gibi her geçen gün kötüleşme görülüyor. İfade etmeye çalıştığım gibi yönetim danışmanlığının amacı değişimi yönetmek, işletme körlüğünü azaltmak ve örgütsel yönetimin daha etkin olarak idare edilmesini sağlamaktır. İşletme körlüğünün dolaylı yoldan azaltılması hedeflenebilir veya direkt olarak bu alana yoğunlaşılabilir.
Bir sendromdan bahsetmek istiyorum, adı "haşlanan kurbağa sendromu". Bilmeyenler için kısaca bahsedeyim. Kurbağanın sinir sistemi ani değişimlere tepki vermek üzere kurulmuştur. Yavaş yavaş ilerleyen tepkilere cevap verememektedir. Bir kurbağayı kaynayan suya attığınız zaman suya girer girmez kaçmak ve içinden çıkmak için zıplayacaktır. Başta ılık suya koyduğunuz zaman, zamanla suyu kaynama noktasına çıkarttığınız zaman olduğu yerde kalacak ve kaynayan sudan çıkamayacaktır. Makalemin içinde bahsettiğim öğrenilmiş çaresizliğe benzeyen yanlarına ek olarak şunu ifade edebiliriz; örgütler ani değil, zamanla ilerleyen etkilere de tepki göstermelidir. Süreç nasılsa ilerliyor, devam, denirse sonuçları kurbağanın suyun kaynama noktasında yaşadıklarına benzeyebilir, her şey için çok geç kalınmış olabilir.
Örgütlerdeki çalışanlar kimi zaman çaresiz kalan bir deney köpeği gibi (öğrenilmiş çaresizlik deneyi) ya da sudan hiç çıkmak istemeyen hatta bundan keyif alan bir kurbağa gibi kalabiliyor. Daha da kötüsü, suyun altını daha da açan, köpeklerin kutudan çıkmasını ve çitleri atlamasını engelleyen ise örgütler olabiliyor...
Teşekkürler Oğan bey
