Süreç Yönetimi Nasıl Yapılır?

Bir ya da daha fazla girdinin kuruluş içi ve/veya dışındaki müşteriler için çözüm oluşturan bir ya da daha çok çıktı şekline dönüştürülmesinin sağlandığı bir faaliyet ya da karşılıklı ilişkileri olan faaliyetler kümesidir. Girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen ve çıktı üreten bir faaliyetler dizisidir. Belirli bir çıktı (ürün ya da hizmet) elde etmek için, birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan insanlar, ekipman, malzemeler, yöntemler ve çevresel unsurların bir toplamıdır.

İşletme girdilerini, işletme çıktılarına dönüştüren faaliyetlerin birleşimidir.

Süreçler, üç temel faaliyetler çeşidinin bir bileşimidir: değer yaratan yani müşteriler için önem taşıyan faaliyetler; temel olarak fonksiyonel, bölümsel veya örgütsel sınırlar arasında iş akışını sağlayan faaliyetler; kontrol faaliyetleri.

SÜREÇ NEDİR?

Bir organizasyonel süreç, başı ve sonu belli olan iş demektir. Bir başka deyişle, bir işi yapmak için gerekli alt işlerin ve detay işlerden oluşan faaliyetler kümesidir. Süreçler, en yalın açıklamayla, bir işletmenin müşterileri için “ne yaptığı” dir. Süreçler, işletmenin sunduğu ürün/hizmetleri yaratan mantıksal iş toplamıdır.

Bir süreç girdilerin (insan gücü/hizmetler, ekipman, malzemeler, yöntemler ve ortam) çıktı (insan gücü/hizmetler, ekipman, malzeme ve yöntemler) şekline dönüştürülmesidir. Dönüştürme; zaman, yer ve şekil konularında değer eklenmesi ya da yaratılmasını da içerir. Değer ile ilgili konular aşağıdaki gibi zaman, yer ve şekil değeri olarak incelenebilir:

Zaman Değeri: Gereksinim duyulan şeylerin zamanında elde edilmesi; örneğin acıktığımız zaman yiyeceklerin hazır olması ya da materyal girdilerinin zamanında hazır olması gibi.

Yer Değeri Gereksinim duyulan şeylerin, gereksinim duyulan yerde hazır olması; örnek olarak yakıtın rafineride değil de, aracımızın deposunda olması, ya da lastik imalatında kauçuğun fabrikada olması gibi.

Şekil Değeri: Herhangi bir şeyin gereksinim duyulduğu şekilde hazır olması, örneğin ekmeğin kızartma makinesine girmeden önce dilimlenmiş olması, evrakların dosyalanmadan önce delinmiş olması gerekliliği gibi. Şekil 1 de temel bir sürecin unsurları görülmektedir.

Süreç, belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren tanımlanabilen, yinelenebilen, ölçülebilen ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyetler dizinidir.

Bir süreç herhangi bir işin tamamlanması için gerekli olan işlem basamaklarının ve kararların toplamıdır.

Çalışma hayatı ve günlük yaşantımızda karşılaştığımız süreçlere örnek olarak; işe gitmek için hazırlık yapma, günlük iş planı yapma, parça siparişi verme, bir mesaj hazırlayıp gönderme, sipariş alma, satın alma, fatura hazırlama, stok yönetimi, denetim, işletme planlaması, bütçe planlama, performans değerlendirme, öneri geliştirme, kredi onaylama, yönetim geliştirme, sözleşme yönetimi, teklif hazırlama, insan kaynakları planlaması, yeni personel istihdamı, bordro hazırlama, ürün geliştirme, nakit akışının planlanması, bütçe hazırlama, şartname hazırlama, yurt dışından konuk karşılama, yatmak için hazırlanma gösterilebilir.

Bazı karmaşık süreçler, organizasyonun birden çok bölümünü (örneğin; bir kumaş fabrikasında teklif hazırlama gibi) ilgilendirir. Bu tür süreçler, kuruluşlarda en fazla sorunların yaşandığı süreçlerdir ve genellikle önemli iyileştirme fırsatları taşırlar.

ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı’nda Süreç Yaklaşımı

ISO 9000 kalite yönetim sistemleri: esaslar ve sözlük standardı madde 2.4’ de süreç yaklaşımı aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:

Madde 2.4: Süreç Yaklaşımı: Girdileri çıktılara dönüştürmek için kaynakları kullanan bir faaliyet ya da faaliyetler toplamı bir süreç olarak kabul edilebilir. İşlevlerini etkili olarak sürdürmek isteyen kuruluşlar, karşılıklı olarak etkileşim içerisindeki süreçlerini tanımlamalı ve yönetmelidir. Bir sürecin çıktısı, çoğunlukla bir sonraki sürecin girdisi olmaktadır. Bir organizasyondaki süreçlerin tanımlanması ve bu süreçler arasındaki karşılıklı etkileşimlerin yönetilmesi “süreç yönetimi” olarak adlandırılır. Bu standardın amacı, bir organizasyonun yönetilmesi için süreç yaklaşımının uygulanmasını cesaretlendirmektir.

Şekil 2’ de ISO 9000 ailesi standartlarında açıklanan süreç esaslı kalite yönetim sistemi gösterilmektedir. Çizimde ilgili kesimlerin organizasyona girdi sağlanması konusunda sahip oldukları önem vurgulanmaktadır. İlgili kesimlerin tatmininin izlenmesi için, onların gereksinim ve beklentilerinin karşılanmasının algılanmasına ilişkin bilginin değerlendirilmesi gerekir. Şekilde yer alan model, süreçleri detaylı olarak göstermemektedir.

ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistemi’nde istenildiği gibi süreç yaklaşımı uygulayan bir kuruluş yönetimi aşağıdaki faaliyetleri gerçekleştirilmelidir:

•Hedeflediği sonuçlara ulaşmak için süreçlerini tanımlamalıdır.

•Süreçlerinin girdileri ile çıktılarını tanımlamalı ve ölçülebilir duruma getirmelidir.

•Süreçlere ilişkin alt süreçleri ve faaliyetleri belirlemelidir.

•Fonksiyon ve süreçler arası ilişkileri ortaya koymalı ve ölçülebilir duruma getirmelidir.

•Süreçlere ilişkin olası riskleri, akışını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer ilgili kesimlerin süreç üzerindeki etkilerini belirlemelidir.

•Sürecin yönetimine ilişkin yetki ve sorumlulukları açık, anlaşılır ve dengeli bir şekilde paylaştırılmalıdır.

•Sürecin kuruluş içi müşterilerini, tedarikçilerini ve diğer ilgili kesimlerini ve beklentilerini tanımlamalıdır.

•İstenilen sonuçlara ulaşılabilmesi için sürecin aşamalarını, faaliyetlerini, kontrol noktaları ile yapılacak ölçümlerini, süreç sahibi ile ekip üyelerinin eğitim, malzeme, bilgi ve yöntem ihtiyaçlarını saptamalıdır.

•Süreçlerin analizini yapmalıdır.

•Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin nasıl yapılacağı belirlenmelidir.

•Süreç iyileştirme fırsatlarını araştırmalıdır.

•Süreç ve ürün değişikliklerinin nasıl kontrol edileceği saptanmalıdır.. Süreç yaklaşımının uygulanması sonucunda kuruluşlar açısından aşağıdaki konularda önemli yararlar elde edilebilir: 1. Politika ve strateji oluşturma. 2. Amaç ve hedef oluşturma. 3. İşletme yönetimi. 4. İnsan kaynakları yönetimi

ISO 9000/2000 Kalite Yönetim Sistem Standardı Süreç Tanımı Örneği

Standardın belirli maddelerinde “süreçlerin oluşturulması” ve/veya “süreçlerin tanımlanması” na ilişkin gereklilikler vardır. izleme ve ölçme cihazlarının kontrolü (Madde 7.6) maddesinde bu konudaki gereklilik şöyledir: “Organizasyon üstlenilecek izleme ve ölçme sorumluluğu ile, ürünün belirlenen gerekliliklere uygunluğunun kanıtlanması için gerekli olan izleme ve ölçme cihazlarını belirleyecektir. Kuruluş, izleme ve ölçmenin gerekliliklere uygun olarak yapılmasının sağlanması için gerekli olan süreçleri oluşturacaktır.” Aşağıda bu konudaki süreç tanımlaması ve sürecin iş akış şeması gösterilmektedir.

i. Sürecin Adı: Ölçme ve izleme cihazlarının kontrolü (/2000 Madde 7.6)

ii. Girdiler:

•Ölçme ve izleme kriterleri

•İmalat iş akışı

•Ölçme, izleme cihazları envanter listesi

•Yeni cihaz ihtiyaçları

•Cihaz satın alma şartnameleri

•Müşteri şikayetleri

•Ürün doğrulama kayıtları

iii. Çıktılar:

Ölçme izleme cihazı yıllık kalibrasyon takvimi

Kalibrasyon raporu

Kalibrasyon etiketi

Kullanılmaz etiketi

Uyarı etiketi

Ölçme izleme cihazları taşıma, depolama ve bakım talimatları

iv. Süreç Sahibi:

Genel müdür

v. Süreç Sorumlusu:

Yönetim temsilcisi /kalite sorumlusu

vi. Süreç Ekibi:

İmalat sorumlusu

Kalite sorumlusu

Satın alma sorumlusu

İlgili operatör

vii. Süreç Performans Ölçütleri

Kalibrasyon giderleri/toplam maliyet

Kullanım dışı cihaz sayısı/ toplam cihaz sayısı

Zamanında yapılan kalibrasyonlar /toplam kalibrasyonlar

•Kalibrasyon sorunu nedeniyle ortaya çıkan ürün uygunsuzlukları

•Kalibrasyon sorunu nedeniyle karşılaşılan müşteri şikayetleri

•Çevrim süresi

•Katma değer yaratan işlemlerin süresi/Sürecin toplam süresi

viii. Müşteriler

İlgili operatör

Kalite kontrol görevlileri

Dış müşteriler

ix. Tedarikçiler

Kalibrasyonu yapan dış kuruluşlar

Cihaz satıcıları

x. Sürecin İş Akış Şeması

Sürecin iş akış şeması, şekil 3’ te gösterilmektedir.

EFQM İş Mükemmelliği Modeli’ nde Süreç Yönetimi

EFQM (European Foundation for Quality Management- Avrupa Kalite Yönetim Vakfı), 1991 yılında performanslarını arttırmak isteyen kuruluşlara yardımcı olmak için 9 kriterden oluşan bir “Mükemmellik Modeli” geliştirmiştir. Bu model çoğunlukla Avrupa da olmak üzere okullar, şirketler, sağlık kuruluşları, polis teşkilatları, kamu kuruluşları ve devlet kuruluşları tarafından başarıyla uygulanmaktadır. Yenilikçilik ve öğrenmeyi baz alan Mükemmellik Modeli, beşi girdi, dördü de sonuçlardan oluşan toplam dokuz kritere sahiptir. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir.

Sonuç kriterleri ise, o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. Girdi kriterleri; liderlik, çalışanlar, politika ve strateji, işbirlikleri ve kaynaklar ile süreçler kriterlerinden oluşmaktadır.

Sonuçlar kriterleri ise; çalışanlarla ilgili sonuçlar, müşterilerle ilgili sonuçlar, toplumla ilgili sonuçlar ile temel performans sonuçlarından oluşmaktadır. Performansa, müşterilere, çalışanlara ve topluma yansıyan mükemmel sonuçlar işbirlikleri, kaynaklar ve süreçler aracılığıyla gerçekleştirilir.

Süreçler kriteri modelin beşinci kriteridir. Türkiye Kalite Derneği tarafından yayınlanan EFQM Mükemmellik Modeli 2000 adlı dökümanda kriterin unsurları aşağıdaki gibi açıklanmıştır:

Tanım: Kuruluş; süreçlerini politika ve stratejisini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir?

Alt Kriter 1: süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir?

· Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler de dahil olmak üzere kuruluşun süreçleri tasarlanır.

· Süreç yönetimi sisteme kurulur.

· Süreç yönetiminde ISO 9000 gibi kalite sistemlerini, çevre, çalışan sağlığı ve iş güvenliği sistemlerini kapsayan standartlar uygulanır.

· Süreç ölçümleri yapılır ve performans hedefleri belirlenir.

· Süreçleri etkin bir biçimde yönetilebilmesi için, kuruluşun kendi içinde işbirliği içinde olduğu kuruluşlara süreçler arası konuları çözüme kavuşturur.

Alt Kriter 2: süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir?

· Kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları ve diğer değişiklik olanakları belirlenir ve önceliklendirilir.

· Performans sonuçları, algılama verileri ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen bilgiler; önceliklerin, iyileştirme hedeflerinin ve daha iyi çalışma yöntemlerinin belirlenmesi amacıyla kullanılır.

· Çalışanların, müşterilerin ve işbirliği yapılan kuruluşların yaratıcı ve yenilikçi yetenekleri kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları doğrultusunda ortaya çıkarılır ve bunlardan yararlanılır.

·Yeni süreç tasarımları, çalışma felsefeleri ve teknolojileri ortaya çıkarılır ve bunlardan yararlanılır.

· Değişiklikleri uygulamak amacıyla uygun yöntemler oluşturulur. Yeni yada değiştirilmiş süreçlerin uygulanmasında pilot çalışmaların yapılması sağlanır ve uygulama denetlenir.

· Süreç değişiklikleri konusunda ilgili tüm paydaşlar haberdar edilir.

· Çalışanlar yeni ya da değiştirilmiş süreçleri uygulamaya geçmeden önce bu konuda eğitim almış olmaları sağlanır. Süreç değişikliklerinin uygulanmasıyla öngörülen sonuçların elde edildiği doğrulanır.

Alt Kriter 3: ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir?

· Müşterileri ürün ve hizmetler konusunda hem mevcut, hem de gelecekteki gereksinim ve beklentilerini, mevcut ürün ve hizmetler hakkındaki algılamalarını öğrenmek amacıyla Pazar araştırması, müşteri memnuniyeti anketleri ve diğer geri bildirim araçlarından yararlanılır.

· Müşterinin gelecekteki gereksinim ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin zenginleştirilmesi amacıyla yapılması gereken iyileştirme çalışmaları öngörülür ve belirlenir.

· Müşterilerin gereksinim ve beklentilerine yanıt verecek yeni ürün ve hizmetler tasarlanır ve geliştirilir.

· Rekabet gücü olan ürün ve hizmetler geliştirilmesi için yenilikçilik ve yaratıcılıktan yararlanılır.

· İşbirliği yapılan kuruluşlarla birlikte yeni ürünler geliştirilir.

Alt Kriter 4: ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır?

·Tasarımlara ve geliştirmelere uygun ürün ve hizmetler üretilir ya da sağlanır.

· Ürün ve hizmetler mevcut ve olası müşterilere duyurulur, pazarlanır ve satılır.

· Ürün ve hizmetler müşterilere nasıl sunulur?

· Uygun durumlarda ürün ve hizmetler için servis sağlanır.

Alt Kriter 5: müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir?

· Müşterilerin kuruluşla güncel iletişim gereksinimleri belirlenir ve karşılanır.

· Şikayetler dahil olmak üzere güncel iletişimden elde edilen geri bildirim değerlendirilir.

· Müşterilerin gereksinim, beklenti ve öncelikleri değerlendirilir ve gerekli çözümleri geliştirmek amacıyla önleyici davranılır.

· Müşterilerin ürün, hizmet ve diğer satış ve servis süreçlerinden memnuniyet derecelerini belirlemek amacıyla satışlar, servis hizmetleri ve diğer müşteri ilişkileri izlenir.

· Müşteri, satış ve servis ilişkilerinde yaratıcılık ve yenilikçilik sürdürülür.

· Düzenli olarak yapılan anketler, önceden belirlenmiş diğer amaçlar ve günlük müşteri ilişkileri sırasında toplanan veriler, müşterilerin kuruluşla olan ilişkilerinde duydukları memnuniyet düzeyinin saptanması ve artırılması amacıyla kullanılır.

EFQM Mükemmellik Modeli süreç yaklaşımına büyük önem vermektedir. Sürekli iyileştirme çalışmalarında başarılı olabilmek için süreç yönetimi uygulamasının önemi büyüktür

SİSTEM

Birbiri ile ilgili olan veya karşılıklı etkileşimde bulunan elemanlar takımı.

(TS EN ISO 9000)

Her sistem daha büyük başka bir sistemin parçasıdır.

Sistem : Dolaşım Sistemi

• Kalp

• Akciğer

• Damarlar

• Kılcal Damarlar

a. Büyük kan dolaşımı

Sol karıncık AORT Organ atar damarları Kılcallar Organ

toplar damarları Üst ve alt ana toplar damarı Sağ kulakçık

b. Küçük kan dolaşımı

Sağ karıncık Akciğer atar damarı Akciğer kılcalları Akciğer

toplar damarı Sol kulakçık

İşletme bir sistem midir?

Ticari Araç Üretim Şirketi

İnsan Kaynakları

Tasarım

Satın alma

Üretim Planlama

Üretim

Satış

Depolama ve Sevkiyat

SÜREÇLER

İşletme, birbiri ile ilişkili süreçlerden oluşan bir sistemdir.

Birbirleri ile ilgili süreçlerin bir sistem olarak tanımlanması,anlaşılması ve yönetilmesi, hedeflerin gerçekleştirilmesinde kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkıda bulunur. (TS EN ISO 9000, Yönetimde sistem yaklaşımı)

SÜREÇ YÖNETİMİ

Kuruluşlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim duyar. Süreç yönetimi son yıllarda özellikle performanslarını arttırmak isteyen kuruluşların ilgilenmeye başladığı güncel konulardan birisidir.

Süreç yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı'nın İş Mükemmelliği Modeli' nde yer alan dokuz kriterden birisidir. Ayrıca ISO 9000/2000 Revizyonu da önemli ölçüde süreç modeline dayandırılarak hazırlanmıştır. Bu her iki neden, organizasyonların ister istemez süreç yönetimi konusuna eğilmelerine yol açmıştır. Süreç yönetimi kimi kuruluşlarda fonksiyonel örgüt yapısına uygun olarak süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi için, kimi kuruluşlarda ise bir yönetim tarzı olarak ele alınmaktadır.

Şüreç yönetimi; fonksiyonel örgütlenmeye bağlı kalınarak süreçlerin sistematik iyileştirilmesi olarak ele alındığında "Süreçlerin Yönetimi", bir yönetim tarzı olarak ele alındığında ise "Süreçlerle Yönetim” olarak adlandırılabilir.

“Süreçlerin Yönetimi", mevcut fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapılarına bir şekilde uygulanabilirken, "Süreçlerle Yönetim" başta örgüt yapısı olmak üzere, pek çok klasik yönetsel yaklaşımın sorgulanmasını gündeme getirmektedir.

Süreçlerle yönetimde geleneksel fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapısı değişmekte, görevler ve kadro unvanları süreçlere göre yeniden şekillendirilmektedir.

Ülkemizin önde gelen kuruluşlarının bazılarında süreçlerin yönetim anlayışı uygulanırken, bazılarında da süreçlerle yönetim ya da diğer bir deyişle süreç bazlı organizasyon yapıları uygulanmaktadır. Süreçlerle yönetim anlayışının uygulanabilmesi için kuruluşta süreç yönetimi anlayışının var olması gerekmektedir.

Süreç yönetim kavramı aşağıdaki sekiz kalite yönetim ilkesi üzerine kurulmalıdır:

Müşteri odaklılık

Liderlik – kaynakların etkili yönetimi

Çalışanların katılımı

Süreç yaklaşımı

Sistem yaklaşımıyla yönetim

Sürekli iyileştirme

Veri ve bilgiye dayalı karar alma

Tedarikçilerle işbirliğine dayalı ilişki kurma

Süreç Yönetiminin Tanımı

Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir.

Süreç yönetimi temelinde şu prensipler yer alır:

•İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yönetim ve becerilerine göre ya da kötü sonuçlar üretir.

•Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir.

•Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve işleyişlerini korur.

•İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilemediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.

Süreç Yönetimi Uygulama Nedenleri

Organizasyonlar yaşayan organizma gibidirler.Bu nedenle gelişmelerini sürdürmek için sürekli olarak değişime uğrarlar.Bu bağlamda sürekli bir şekilde gelişen yönetim, teknik ve uygulamalarına bağlı olarak, yönetim anlayış, uygulama ve yöntemlerini değiştirirler.Doğal olarak her kuruluş, zorluğu herkes tarafından kabul edilen gelişmeye dayalı değişim sürecine girmez, aslında girmek zorunda da değildir.

Bu süreci başlatan kuruluşlar, gelecekte başarılarını sürdürme şansına sahip olan kuruluşlardır. Ayrıca, bu tür kuruluşlar aslında bir bakıma müşterilerine duyarlı, kalite ve performanslarını artırarak maliyetleri düşürmeyi hedefleyen kuruluşlardır. Kuruluşları sürekli gelişmeye zorlayan kuruluş içi ve dışı bazı nedenler vardır:

Kuruluş Dışı Nedenler:

* Globalleşme

* Yavaş bir şekilde de olsa gelişmesini sürdüren demokratikleşme

* Bilgi teknolojisindeki baş döndürücü gelişmeler

* Dünya çapında giderek artan rekabet

* Politik ve siyasi gelişmeler

* Ekonomik platformdaki değişimler

* Kuruluşların varlık nedenleri olan müşterilerin beklentilerindeki artış ve değişimler

*Üretim/hizmet gerçekleştirme ve sunma teknoloji ve sistemlerindeki gelişmeler

* Yönetim yaklaşımlarındaki değişme ve gelişmeler

Kuruluş İçi Nedenler

* Müşteri istek ve beklentilerine duyarlı olamama

* Müşteri beklentilerinin karşılanamaması

* Müşteri şikayetlerindeki artışlar

* Uygun bir planlama yapılamaması

* Hedef ve politikalardaki değişiklikler

* Performans göstergelerindeki bozulmalar

* Ürün hayat çevriminin (süresinin) kısa olması

*Geleneksel fonksiyonel ve hiyerarşik bölümlemelere dayalı hantal ve yavaş işleyen organizasyon yapıları

* Ürün/hizmet kalitesinde ve verimliliğinde azalma

* Kalite maliyetlerinde artış

* Çalışanların artan istek ve beklentileri

* Moral ve motivasyon düzeyinde azalma

Süreç odaklı yönetim yaklaşımının uygulamada kendini yoğun olarak hissettirmesi aslında oldukça eskilere, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışının gelişmeye başladığı yıllara kadar uzanır. 80 li yıllardan bu yana dünyada etkisini hissettirmeye başlayan TKY nin en önemli unsurlarından birisi “ Süreçlerin Sistematik Olarak İncelenmesi” dir.

Fonksiyonel Yönetimin Yararları

•Çalışanların kendi alanlarında uzmanlaşması, böylece beceri düzeylerini geliştirebilmeleri,

•Çeşitli fonksiyonların (muhasebe, personel, bakım, …) merkezileştirilmesinin maliyetleri düşürmeye yaraması,(Bu işler için başka birimlerin ekstra zaman harcadıkları kurumlarda)

•Çalışma ortamında herkesin nereye ait olduğunu, kendisinden hangi işlerin beklendiğini bilmesi,

•Organizasyon yapısının kolay tanımlanabilmesi, çizilebilmesi, sunulabilmesi…

•Gri alanların ortadan kalkması

Fonksiyonel Yönetimin Dar Boğazları

•Karar alma zorluğu

•İletişim güçlüğü

•Gereksiz tekrarlar (sürecin bütününü görememe)

Süreç Tanımı Yapılması

Süreçler genelde aşağıdaki özelliklere sahiptir;

•Süreçler, tanımlanabilir özelliğe sahiptir (süreçlerin temel unsurlarının a.ıklanabilmesidir).

•Süreçler, ölçülebilir özelliğe sahiptir.

•Süreçler, yinelenme özelliğine sahiptir.

•Süreçler, kontrol edilebilme özelliğine sahiptir.

•Süreçler, katma değer yaratma özelliğine sahiptir.

Süreçlerin temel unsurları ve tanımlayıcı özellikleri ise şöyledir:

Müşteri Gereksinim ve Beklentileri: Sürecin çıktısı olan ürün ve hizmetlere ilişkin olarak müşteri tarafından veya müşteri adına tanımlanmış özelliklerdir.

Tedarikçiler: Sürecin girdilerinin bir veya bir kaçını temin eden kişi ve/veya kuruluşlardır. Tedarikçiler organizasyonun içinden veya dışından olabilirler.

Girdiler: Süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden tedarikçiler tarafından katılan unsurlardır. Sermaye, işgücü, zaman, malzeme, yöntem, çalışma ortamı, makine ve ekipman süreç girdileri olarak sayılabilirler. Süreç Sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibidir ve sürecin bütününü yönetir. Süreç sonuçlarını değerlendirerek bu sonuçlardan en çok etkilenen müşterilerini tanıyan, beklentilerini takip eden ve süreç çıktılarından birinci dereceden sorumlu olan kişilerdir. Süreç Sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten, temsil eden ve organizasyonda süreç sahibine bağlı çalışan kişilerdir. Süreç Ekibi: Süreç ve/veya süreci oluşturan alt süreçler bazında iyileştirme ve geliştirme yapan ekiptir.

Süreçteki Faaliyetler: girdilerini, çıktılara dönüştüren süreç içerisinde yer alan faaliyetlerdir.

Çıktılar: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde katma değer yaratmaını sağlayan dönüşümün sonucunda ortaya çıkan ürün ve /veya hizmettir.

Müşteriler: Sürecin çıktılarını kullanan ve/veya onlardan yararlanan organizasyon içinden veya dışından kişi ve/veya kuruluşlardır. Sürecin temel varlık nedenidir.

Süreç Performans Ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaç beklentilerini karşılama düzeyini ölçmeye yarayan göstergelerdir (kusurlu oranı, kusur oranı, artık oranı, yeniden işleme süresi, çevrim süresi, cevap verme hızı, hatasız teslim edilen sipariş oranı, maliyeti vb.)

Yukarıdaki temel unsurlar dikkate alınarak süreç tanımlaması yapılabilir.

Önde gelen bir şirkette süreç tanımlaması aşağıdaki gibi yapılmaktadır:

Süreç Tipi: Operasyonel süreç

Süreç: Üretim

Stratejiler: Büyüme stratejisi

Politikalar: TKY, TPM, JIT, Kalite politikası, Çevre Politikası.

Girdiler: Servis bilgileri, garanti içi dönen ürünler, ürün spesifikasyonları, malzeme, müşteri memnuniyet anketi

Kaynaklar: Enerji, işgücü

Ekipman: Teçhizat, Tesisler

Standartlar: ISO 9000, ISO 14001

Tetik: Pazar talebi, Satış tahminleri

Sürecin Sesi (Eksikleri): Üretim süreci gözden geçirme sistematiği eksik, üretim sürecinin esnekliği yetersiz, süreç değerlendirme sistematiği tanımlı değil, işletmeler arası dökümantasyon farklılıkları var, hizmet sunma süreci ile ilgili olarak bilgi akışı eksik, sistem benchmarkları (kıyaslama unsurları) yok.

Süreç Performans Ölçütleri: Adam-saat verimlilik (direkt işçilik); adam-saat verimlilik(toplam işçilik), hurda malzeme maliyeti/toplam malzeme maliyeti, yarı mamul stok-gün, toplam çevrim süresi(cycle time), garanti gideri/toplam maliyet, süreç özdeğerlendirme puanı, müşteri memnuniyet oranı, kapasite kullanım oranı.

Çıktılar: Ürün, Yarı mamül.

Müşteriler: Satış, Tüketici Hizmetleri, Dağıtım, Diğer işletmeler.

Müşterinin Sesi (Beklentiler): Kalite, zamanında teslimat, fiyat uygunluğu.

Çıktı Performans Ölçütleri: Servis arıza oranları, geri dönen mamul oranı, garanti gideri/toplam maliyet, ürün tatmin endeksi, üretim programına uygunluk, toplam ürün adedi, genel imalat giderleri, işçilik maliyeti.

Süreç Bileşenleri

Süreci tanımlamak için belirlenirler. Sürecin kimlik kartını oluşturular. Girdi Çıktı Kaynak Süreç sahibi Performans Göstergesi Etkileşim Kontrol kriteri Doküman …

Süreç Girdisi Talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere süreçte kullanılan, süreci harekete geçiren ve dönüşüme/değişime uğrayan hammadde, yarı mamul, mamul, hizmet, bilgi, veri, tanımlamalar v.b. özelliklerdir. Girdiler kuruluş içinden veya dışından temin edilir

Süreç Çıktısı

Sürecin bir sonucudur. Girdilerin talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere dönüşüme/değişime uğramış ürün, hizmet, v.b biçimidir. Çıktılar, kuruluşun içinden veya dışından olan kullanıcılara sunulur.

Kaynak(lar)

Girdilerin çıktılara dönüşümü/değişimi için kullanılan ve herhangi

bir dönüşüme/değişime uğramayan genellikle insan, bilgi,makina, teçhizat, zaman, doküman, enerji vb. unsurlardır.

Süreç sahibi

Sürecin en üst seviyede yöneten, performansından sorumlu kişi

İnsan Kaynakları Süreci, İK Müdürü

Montaj Süreci, Üretim Müdürü

Süreç çalışanları

Sürecin içindeki faaliyetlerde görev alanlar

İnsan Kaynakları uzmanı

Kaynakçı

Çevrim Süresi

Bir sürecin başlangıcı ile bitişi arasında geçen toplam süredir.

Sürecin her tekrarlanmasında çevrim süresi değişebilir.

Çevrim süresinin artmasının nedenleri:

Tekrar edilen işler

Gereksiz işler

Bürokratik işlemler

Kontrol kriterleri

Sürecin amaç ve hedeflerine ulaşması için süreç içinde yapılan kontroller

Kontrol yöntemi Belirtilen kontrolün nasıl, ne zaman ve ne ile yapılacağı

Kontrol örnekleri • Sahaya çıkan futbolcuların krampon kontrolü • Montaj hattında kumpas ile yapılan boyut kontrolü • Banka gişe yetkilisinin gün sonu nakit işlem kontrolü • Sipariş paketlenmeden önce yapılan ağırlık kontrolü • Sinema girişinde bilet kontrolü

Performans kriterleri

Sürecin etkin ve verimli bir şekilde işleyip işlemediği hakkında hüküm verilmesini sağlayan göstergelerdir.

Performans ölçme yöntemi

Belirlenen performans kriterlerinin nasıl ölçüleceğinin tanımlanması, formüle edilmesi

Performans göstergeleri

Etkinlik ?

Verimlilik ?

Esneklik ?

Etkinlik

Planlanan sonuçlara ulaşma derecesi, müşterinin süreçten ne istediği

Gerçekleşen denetim / Planlanan denetim

Üretim miktarı / Planlanan üretim

Zamanında teslimat oranı

Satış hedef gerçekleşme oranı

Verimlilik

Kaynak kullanım oranı, fire, maliyet, yeniden işleme, kapasite kullanım oranı

Kişi başına üretim miktarı

Fire oranı

Birim üretim miktarına düşen enerji harcaması

Müşterinin özel bir isteğinin ortalama gerçekleştirme süresi

Özel istek gerçekleşme süresi/ standart istek gerçekleşme süresi kıyası

Kabul edilen özel istek sayısı /Red edilen özel istek sayısı

Esneklik

Performans Göstergeleri İçin Hedef Belirleme (SMART İlkesi)

S Belirli (Specific)

M Ölçülebilir (Measurable)

A İddialı, Erişilebilir (Ambitious, Accesible)

R Gerçekçi (Result oriented, Realistic)

T Zaman boyutlu (Time limited)

Performans Göstergeleri İçin Hedef Belirleme (SMART İlkesi)

Satışları arttırmak Satışları çok arttırmak Satışları %2 arttırmak Satışları %350 arttırmak

Satışları 2012 yılında 2011 yılına göre %20 arttırmak

Süreç etkileşimleri

Etkileme: Etkilemek işi, tesir

Etkileşim: Birbirini karşılıklı olarak etkileme işi

Süreçler arasında girdi-çıktı alışverişini, zamanını, cinsini ve önemini belirleme işi

Süreç etkileşimleri

Süreç girdisi birden fazla olabilir.

Süreç çıktısı birden fazla olabilir.

Süreç çıktıları farklı süreçlere girdi olabilir.

Sürecin farklı yerlerinde süreç çıktıları elde edilebilir

Süreçlerin Sınıflandırılması

Süreçler, kuruluşlar için önem düzeylerine göre sınıflandırılabilir. Herhangi bir organizasyonun misyonunu yerine getirmesine yönelik olarak gerçekleştirilen süreçler “önemli süreçler” olarak adlandırılabilir. Süreçler ayrıca basit ya da karmaşık olarak da sınıflandırılabilir. Örneğin, parça siparişi verme sürecinin herhangi bir malzemeyi tedarik etme sürecinden daha basit olduğu söylenebilir. Süreçler, önde gelen bir kuruluşumuz tarafından operasyonel süreçler, destek süreçler ve yönetim süreçleri olmak üzere üç kategoride sınıflandırılmaktadır.

1.Operasyonel Süreçler: Operasyonel süreçler, doğrudan kuruluşun dış müşterilerinden gelen talep üzerine başlayan ve dış müşteriye bir ürün ya da hizmet sunulmasını sağlayan süreçlerdir. Süreç ekipleri, çeşitli iç ve dış geri besleme mekanizmaları ve kuruluşa özgü Vizyona Doğru Yönetim (VDY) sistematiği doğrultusunda belirlenmiş olan kalite, zaman ve maliyet hedeflerinin gerçekleştirilmesi için sürekli iyileştirme çalışmaları ile mükemmelliği arar.

Pazara Sunma Süreci: Pazara Sunma Ana Süreci; İş Geliştirme Süreci, Teknoloji Kaynaklarının Yönetimi Süreci ve Ürün Geliştirme Süreci’nden oluşur. Pazara Sunma Ana Süreci; hedef pazarlardaki müşteri gereksinimlerinin ve beklentilerinin algılanması ve teknolojik gelişimler doğrultusunda bu gereksinim ve beklentilerin ürüne aşılanarak yansıtılmasını içeren ve ürünü çeşitli aşamalarla üretime hazırlayan ana süreçtir.

Ürün Sunma Ana Süreci: Ürün Sunma Ana Süreci; Malzeme Kaynaklarının Yönetimi Süreci, Malzeme Hareketlerinin Yönetimi Süreci, Üretim Süreci ve Dağıtım Sürecinden oluşur. Ürün Sunma Ana Süreci; üretim ve saha bilgileri doğrultusunda gerek yardımcı sanayinin (taşeronların) gerekse kendisinin süreçlerini geliştirerek müşteri beklentilerini aşmayı hedefleyen ana süreçtir.

ıldığı açıklanır.

Hizmet Sunma Ana Süreci: Hizmet Sunma Ana Süreci; Satış ve Satış Sonrasi Hizmetler süreçlerini içerir. Hizmet Sunma Ana Süreci, müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda doğru ürünü almasını ve ürün ile ilgili beklentilerinin eksiksiz karşılanmasını sağlayan hedefleyen ana süreçtir.

2. Destek Süreçleri: Destek Süreçleri, şirket genelinde kaynakların optimum kullanımının sağlanması amacıyla ortak çatı altında toplanmış değişik uzmanlık alanlarından oluşur. Destek Süreç Ekipleri, müşterisi olan bölüm ve/veya fonksiyonlardan gelen geri bildirimler ve yapılan anketler sonucu elde edilen verilerle, VDY ile inen hizmet kalitesi, zaman ve maliyet hedefleri doğrultusunda kendilerini geliştirmeyi hedefler. Destek Süreçleri; insan kaynakları yönetimi süreci, bilgi kaynakları yönetimi süreci, finansal kaynakların yönetimi süreci ile sabit kaynakların yönetimi süreci olarak adlandırılan 4 süreçten oluşur.

3. Yönetim Süreçleri: Yönetim Süreçleri tüm süreçlerin ortak hedefler doğrultusunda faaliyetler planlaması, bunlarla ilgili performans göstergelerinin düzenli gözden geçirilmesi ve raporlanmasını PUKÖ (Planla/Uygula/Kontrol Et/Önlem Al) çevrimine uygun olarak içeren süreçlerdir.

Bazı kuruluşlar ise süreçleri iki grupta toplarlar:

1- Operasyonel Süreçler: Şirket stratejilerinin belirlenmesinden başlayarak, ürün ve hizmetin müşteriye ulaştırılmasına kadar olan ardışık süreçlerdir. Örneğin; vizyon ve strateji geliştirme, pazarın ve müşterilerin isteklerinin belirlenmesi, ürünlerin ve hizmetlerin tasarımlanamsı, pazarlama ve satış, ürünlerin ve hizmetlerin gerçekleştirilmesi, sevkiyat ile müşteri hizmetleri süreçleri verilebilir.

2- Yönetim Destek Süreçleri: Operasyonel süreçlerin etkin bir biçimde gerçekleştirilmeleri için uygulanan ve yönetilen süreçlerdir. Ardışık olma özelliği taşımazlar. Örneğin; insan kaynaklarının geliştirilmesi ve yönetilmesi, finansal ve fiziksel kaynakların yönetilmesi, enformasyon yönetimi.

Süreç Hiyerarşisi

Süreç Hiyerarşisi, süreçlerin kademeli olarak yapılandırılmasıdır. Bu yapılandırmada esas olan süreçlerin kapsamlarıdır. Hiyerarşi, kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak yapılandırılır. Bu hiyerarşide, Ana Süreçler, Süreçler, Alt Süreçler ve Süreç Aktiviteleri (ödevler)olmak üzere dört kademe vardır.

a)Ana Süreçler: Şirketin iş sonuçları ve performansı üzerinde doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip üst düzeydeki süreçlerdir (örnek, pazara sunma ana süreci).

b) Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleri ile karşılıklı etkileşimde olan süreçlerdir (örnek, pazara sunma ana süreci; Pazar araştırma süreci, pazarlama süreci ve satış süreci).

c) Alt Süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren faaliyetlerdir (örnek, satış süreci; satış bütçesinin hazırlanması alt süreci, siparişlerin alınması alt süreci ve satışın gerçekleştirilmesi alt süreci’nden oluşur).

d) Süreç Aktiviteleri (Ödevler): Aynı fonksiyon içinde bir veya bir kaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir (örnek, siparişlerin alınması alt süreci; müşteri isteklerinin gözden geçirilmesi ile siparişlerin bilgisayar sistemine girilmesi süreç aktivitelerini –ödevlerini- içerir).

Roberts (1994) ise; süreç hiyerarşisini süreç düzeyi, alt süreç düzeyi ve ödev düzeyi olarak tanımlamaktadır. Süreç, bir ya da daha fazla alt süreçten oluşur ve neyin başarılmak istendiği açıklanır. Alt süreç, birden fazla kişi tarafından yapılan işlerden oluşur ve sürecin nasıl organize edildiği açıklanır. Ödev, bir kişi tarafından yapılır ve işlerin nasıl yapıldığı açıklanır.

Kritik Süreçler

Kritik süreç, öncelikle çözümlenmesi gereken veya yeniden yapılandırılması gereken süreçlere denir.

Kritik Süreçlerin Belirlenmesi Ana süreçlerin kritik basarı faktörlerine bağlı olarak etkileri belirlenir.

Süreçlerin Analizi ve İyileştirilmesi

• Süreç Performans Göstergeleri

• Süreç Performansının Ölçülmesi

• Süreçlerin Analiz Edilme Yöntemleri

• Süreç Performansını iyileştirme Metotları

Süreç Performansı Göstergeleri

Süreç performansını ölçebilmek için kriterlerin tanımlı olması gereklidir. Bu kriterler:

• Gelecege yönelik (yönlendirici),

• Geçmise yönelik (degerlendirici),

• Sirketin stratejileri ile iliskili,

• İç / dıs müsteri beklentileri ile iliskili,

• Ugras gerektiren olmalı

Süreç Performansının Ölçülmesi Neden Performansı Ölçeriz?

• Misyonumuza daha sıkı sarılırız

• Hedeflerimize ne kadar yaklaştığımızı,kaynaklarımızı ne derece verimli kullandığımızı,hatalarımızın sebeplerini anlarız

•İyileştirme imkanlarını belirleriz

• Gelişmeyi gözlemleriz

• Basarı hissi tadarız.

Süreç Performansını İyilestirme Metotları

Müsterinin Sesi:

“Müsteri ihtiyaç ve beklentilerinin, operasyonel tanımlarla ifade edilmesidir”.

Müsterinin sesinin ölçüm metotları

• Müsteri memnuniyeti anketleri

• Kalite Fonksiyonu Yayılımı(Quality Function Diff.)

• Pazar arastırması

• Müsteri sikayetleri ve önerileri

• Müsterilere yapılan ziyaretler

• Grup çalısmaları

• Rakip firma müsterilerinin degerlendirme sonuçları

Sürecin Sesi “Sürecin sesi, özel ve genel nedenlerden dolayı süreçteki olumsuzlukların ve sapmaların belirlenmesidir”. 

Süreç izleme süreci 

• Gözden geçirilmeli ve denetlenmeli, 

• Veri elde etme çevrimini kısaltmak için gelistirme çalışmaları yapılmalı, 

• Güvenirliliği, hassasiyeti arttırılmalı, 

• Hızla ulaşılırlığı sağlanmalı, 

• Günlük yönetimin “ana araç”ını olusturacak sekilde yaygınlaştırılmalı, 

• Değişen süreç özelliklerine uyumu sağlanmalıdır.

İyileştirme Yöntemleri: 

• Standartlara belirli performans düzeyinde uyum saglamak amacıyla standartlaşma, ,

• Mevcut süreçlerin performansının geliştirilmesi için kademeli iyileştirme, 

• Pazar ve rekabet avantajları sağlayan sıçramalı iyileştirme

Süreç Diyagramı

• Süreç Diyagramı Nedir?

• Süreç Diyagramı Ne işe Yarar?

• Nasıl Hazırlanır?

• Süreç Diyagramı Tipleri

Bir faaliyetin nasıl yapıldığını sıralı ve şematik olarak anlatan doküman.

Süreç Diyagramı Ne İse Yarar?

• Sık sık yapılmakta olan işlemlerin nasıl yapıldığını görme

• Sürecin hangi noktalarında iyileştirmeye ihtiyaç

duyulduğunu görme

• Problemleri çözme yöntemi olarak kullanılma

• Yönetim ve üretimle ilgili süreçlerde, süreç kontrolüne

imkan tanıma

Nasıl Hazırlanır?

Süreç diyagramı oluşturulurken asli görevleri yapanların bir araya getirilmesi gerekir. Grup tarafından süreçteki basamaklar belirlenir ve bunlar kağıt üzerinde listelenir.

Bütün basamaklar belirlendikten sonra, grubun bunları yapılış sırasına koyması istenir.